如何明确项目成本定义做好项目管理？

　　虽然说它们之间的准确数量关系几乎从来都是未知的，四个变量的值都需要估算。可是，他们之间的这种相互关联、此消彼长的关系确实是存在的。如果CIO改变其中某个自变量的值，则至少其中的一个需要改变。如当P（目标）、C（预算）不变的话，则当需要扩大项目范围的时候，就必须尽量缩短项目的时间，否则的话，项目成本肯定会超支。

　　那么我们CIO在管理信息化项目的时候，可以从这个公式里得到什么样的启示呢？

　　在既定的项目成本范围内，时间、目标、项目范围要达到一个均衡

　　从以上这个公司，CIO可以知道，一个信息化项目的成本往往是由项目时间、项目所需要达到的目标、以及项目的范围所确定的。根据有关专家的分析，这其中的比例大致为2：3：4。这就给CIO进行成本预算与控制提供了一个参考模型。

　　为此，笔者认为，CIO在管理信息化项目之前必须要有一个大概的成本预算。否则的话，就无法计划 项目预计可以实现的目标或者对于项目的范围做一个控制。如笔者在实施ERP项目的时候，往往笔者在项目立项的时候，就会跟企业的一把手们商量这个项目成本的问题。看看企业能够为这个项目大致掏出多少钱。这个项目预计成本确定了之后，笔者再考虑要把企业的那些业务纳入到ERP系统的管理中、ERP项目的时间计划 以及预计要达到的目标等等。现在不少的ERP系统都是按模块来出售与实施，所以，只需要项目成本确定之后，则项目的范围就比较好定义。根据部门的重要性与业务是否关键等因素，结合企业愿意为此支出的成本，就可以比较轻松的规范ERP项目所管辖的范围。同时，项目的目标、项目时间又跟项目的范围直接挂钩。所以，只需要把项目的成本预先定义下来，那么，反过来就可以预计ERP项目具体的范围、所需要的时间以及预计需要达到的目标等等。

　　其实，不仅CIO在管理ERP项目的时候，可以如此做。在管理任何一个信息化项目的时候，这一招也是行的通的。虽然说，计划往往没有变化快。但是，要是没有这些计划，那么信息化项目将会失控。根据比较的了解，不少诸如ERP这些信息化项目，最后项目成本翻倍、不能够在规定时间内完成等等，很大一部分原因就是没有事先做好这个预计。如此，在后期项目管理中，也就无法进行追踪。

　　新增项目人员不一定可以缩短项目时间

　　信息化项目管理跟普通的造房子不同。有时候房子眼看不能够在规定时间内完成，那么只需要多增加一些工人，则可能会提高房子的进度。但是，信息化项目则是不同。从以上这个公式可以看出，但人力增加（费用预算）时，在其他因素不变的情况下，项目的时间有可能会更加的长。这主要是有两个方面的原因所造成的。

　　一是当为一个正在实施的信息化项目增加新鲜血液时，CIO往往要为此进行一些额外的学习 。在必要的情况下，CIO可能还需要暂时停止项目的进度，以让这些新加入的成员可以跟上项目团队的步伐。如有一家企业在实施ERP项目的时候，刚开始没有让稽核部门参加。可是在项目实施到一半的时候，才发现没有稽核部门参加，工作进行不下去了。因为无论是流程的优化、还是编码的制定，都必须有稽核部门来主导。为此，后来不得不把稽核部门也纳入到ERP项目团队中来。对于这些新参加的人员，企业CIO与ERP实施顾问还不得不抽出两天时间向他们进行系统理念的学习 以及任务的说明等等。可见，当项目滞后的情况下，CIO如想要通过增加人员来达到缩短项目时间的目的，往往是不可行的。

　　二是加班不一定可以取到预计的效果。有些CIO喜欢通过加班的形式来赶项目进度。如笔者的一个朋友，也是在一家企业中作信息部分负责人。他们企业在实施ERP项目的时候，就是靠加班加点来完成的。如系统的学习 、数据导入、流程调整等工作都是在晚上或者周末加班完成。可是，最终在跟他交流心得的时候，笔者发现他们企业的ERP项目实施周期也花了近11个月的时间。而其他同等规模的企业，也只需要六个月到一年的时间。虽然说不同企业有各自的“国情”，相互不能够单纯的比较。但是，这至少说明加班加点来搞信息化项目的时候，往往不能够有效的缩短信息化项目所需要的时间。这主要是因为加班会造成员工心理疲劳，会无形中增加项目的阻力。而这些因素又会造成员工的工作效率低下，等等。如此下去的话，就形成了一个恶性的循坏。

所以笔者平时在计划 信息化项目的时候，往往不会占用员工上下班时间。否则的话，可能会取得适得其反的效果。
　　总之，笔者认为，临阵抱佛脚，在项目中间计划 新员工或者试图通过加班加点达到缩短项目周期的目的，往往是不可行的。若CIO真的如此做的话，不但不会缩短项目所需要的时间，而且可能还会增加额外的成本与风险，如容易导致项目团队的整体抵抗等等。所以笔者认为，这是得不偿失的。作为一个称职的CIO，应该在事先就计划 好相关的人员与项目所需要的时间。而不能够通过临时抽调人员来赶项目进度。

　　范围增加所带来的扩大效应

　　从上面这个公式中我们可以看出，项目范围前面的系数最大。也就是说，若只是增加了一个比较小的作业或者流程，那么其对于成本的影响，也要比其他因素来的大。这就是范围增加所给信息化项目成本带来的扩大效应。
　　如在实施ERP项目的时候，如果企业需要临时增加一个质量模块的功能，那么意味着什么呢？
　　一是需要给质量部门相关人员重新学习 编码规则。并且在有必要的情况下，要根据质量部门员工的意见重新定义编码规则。而且，最糟的是，可能已经定义好了的产品编码又需要重新编译，并且导入到ERP系统中去。这些都是额外增加的重复劳动。

　　二是需要重新配置相关的模块。我们都知道，任何一个信息化系统都是一环套一环的。如果在中间加入一个模块的话，就需要对相邻的模块进行调整。而这个系统初始化工作本来是可以一次性完成的。现在额外的调整工作就可能会耽误项目的进度。

　　三是进行流程调整，也需要花费时间。如果企业在项目后期才决定上质量模块的话，则企业就需要另外抽一个时间段来对流程进行优化。而为了适应质量部门的流程，就可能对其他部门的流程也进行一定程度的调整。并且，这个流程调整往往需要全体项目成员参加。这无疑就会额外增加项目的成本。最重要的是，项目小组不得不暂时调整项目计划，以全身心的投入到这个流程调整上来。

　　所以，在信息化项目管理的过程中，额外的增加项目的范围是个大忌。而因为增加项目的范围，对于外部项目实施公司或者软件公司来说，是好事情，意味着可以增加项目的金额。故外部实施顾问往往是不会阻止企业的，有时候，反而会推波助澜。但是，作为企业CIO来说，一定要注意这一层利害关系。

　　笔者在实施信息化项目的时候，若碰到企业增加项目范围的话，就首先会判断这个范围增加是否会对项目的正常进度产生影响；并且预计可能会增加哪些额外的工作量与重复劳动。然后再根据实际情况，判断是现在就对范围进行调整还是把它当作二期项目来做。通常情况下，笔者都会把用户新增加的需求放到项目的二期去实现。除非这个新增加的需求对于现有项目的影响是微乎其微的，也就是说，只是带带进去的。

　　这个关于项目预算、目标、时间、范围的公式是项目管理学中最经典的公式之一。可见，CIO要做好信息化项目的管理，其也有必要去学学项目管理的知识。这对于CIO管理企业的信息化项目具有非常大的帮助。希望以上笔者的这些心得，可以帮助CIO更好的管理项目预算、目标、时间、范围这四个项目的基本要素；帮助企业更快更省更顺利部署信息化项目，作出自己的贡献。