履新CEO该怎么做？

　　卡斯商学院并购研究中心(MARC)与安理律师事务所(Allen& Overy)、瑞信银行(Credit Suisse)、德勤(Deloitte)、金融时报集团(Financial Times Group)，对部分由新任CEO在上任一年内所做的重大并购案例进行了专项综合研究，案例时间跨度从1997年到2009年，共涉及276位CEO的变更。研究发现，CEO们往往在走马上任之后很快就着手启动并购或资产剥离行动，因为他们知道时不我待——一任CEO的平均任期只有4到5年。所以他们必须在履新之后迅速展示自己的领导风格，以实际行动强化公司的市场地位或者带领企业走向新的战略航向。

　　对那些在上任之初就被明确赋予变革使命的CEO们来说(例如前任CEO被解雇或新任CEO来自外部招募)，发起并购等重大行动应该是一个可取的前进方向。有趣的是，研究也支持“胜利属于勇敢者”的谚语：无论是并购还是资产剥离，那些在敢于在上任第一年就采取重大行动的CEO带领下的企业，其股票的长期表现超过了对手。而在并购和资产剥离两个选项中，前者更受青睐。这说明大部分CEO们更倾向于立即将自己的宏图付诸行动，而不是理清前任留下的乱麻。当然，大部分CEO们保持按兵不动。

　　对于寻求变化的企业来说，通过招募一名新的CEO来为企业带来新鲜血液并了解、支持他的合理变革是一个可取的方向。而对于新任CEO们来说，他们应该知道各利益相关方并没有足够的耐心和时间来等待他们充分厘清所有的问题，他们被期待能在上任之后就立即展示自己的领导魄力，通过果断的行动来给企业带来变化。在接受新的岗位之前，他们就应该对新公司及行业做出了解和计划。

　　但是，新CEO们应该注意，在采取重大行动时不要将数量和质量混为一谈。卡斯的实证研究表明，如果新任CEO在上任首年采取的重大交易超过了一宗，那么该家企业的长期市场回报很可能将会低于一般水准。在这些例子中，他们往往在没有对首宗交易完成整合的情况下就启动了其他交易。

　　就不同交易产生的效果来看，在上任第一年采取资产剥离措施的CEO们的业绩表现超过选择并购的同行们，原因在于资产剥离能够直接为企业带来现金收入，同时企业注意力的重新集中也有益于业务，但这样的效果至多不会超过两年。对于急需改变企业财务状况的CEO们来说，资产剥离是一个可以救急的手段，但是如果想带领企业走向一个强大的竞争地位，内部变革、后续并购也是值得考虑的，毕竟资产剥离的效果是有限的。

　　在所有意图通过CEO变更而为企业带来全新面貌的企业中，以及通过大刀阔斧的行动实现企业所赋予的使命的CEO中，日产企业与卡洛斯·戈恩可算是珠联璧合的典范。当戈恩于2001年走上日产CEO岗位时，日产汽车正深陷泥潭——负债190亿美元并且在所有主要市场的占有率迅速下滑。这位出生于巴西的黎巴嫩人后裔向投资者保证，如果不能在12个月之内让公司实现盈利，他就立即走人。在上任4年之后，他于2005年进一步提出保证大幅提升公司利润并消灭债务。戈恩为自己设立的目标激励着他迅速行动。上任伊始他就立即推出了激进的成本削减计划，关闭5家日本工厂并出售一系列附属非汽车产业部门，包括被日产视为珍宝的航空部门。他“挥舞着大斧”的资产剥离计划使他成为当时的政治、经济组织的头号公敌，他收到了威胁邮件并不得不带着保镖出行。但他的举措很快就收到了成效，一年之后尼桑实现华丽转身，从亏损61亿美元一跃盈利27亿美元，赞誉也随之而来。如今，他在日本是人尽皆知的汽车行业“武士”，甚至有漫画以他作为主角。

　　戈恩或许是个很好的例子，说明一名新CEO如何以闪电般的速度通过大型交易重新塑造了企业、成就了自己的任期，退一步来说，他也成功地给企业打上了自己的烙印。

　　Maria Carapeto 博士是卡斯商学院并购研究中心副主任, Anna Faelten 是卡斯商学院并购研究中心高级研究员，Yekaterina Perepelitsa 是卡斯商学院并购研究中心研究员。