有的问题只能在协作中解决

在2008年北京奥运会上，美国男子4×100米代表队是奖牌的有力争夺者。他们在之前参加的四次比赛中，都获得了奖牌，他们信心百倍要在奥运会的赛场上证明自己。在向金牌进发的道路上，进入决赛似乎顺理成章，困难不应该来得那么早。

　　在预赛中，美国队的第三棒达维斯·佩顿与一名特立尼达和多巴哥的选手并驾齐驱，当转过最后一个弯道，他向美国队的第四棒泰森·盖伊奔去，盖伊也在接棒区开始加速，跟上佩顿的脚步。佩顿把接力棒伸向盖伊，盖伊从身后接棒，接力棒已经碰到了盖伊的手掌。

　　接力棒掉了，莫名其妙，美国队在预赛中被淘汰。这么早就败下阵来，这真是一种耻辱。更奇怪的事情还在后面，半小时之后，美国女子接力队也被淘汰，失去晋级资格——接力棒掉在赛道的同一个地方。(受到“掉棒”传染病的惊吓，据说美国艺术体操代表队的运动员在比赛中特别改善了握棒方式，试图拿得更稳，以防出现掉器械的情况。)

　　美国队的赛道教练布巴·桑顿告诉媒体说，他的运动员都练习了上百万次的交接棒，但是都不是和他们的奥运队友一起训练的。有报道指出，佩顿和盖伊在一起练习的时间太少了。

　　桑顿明显表现出的过分自信似乎也是可以理解的。想想看，如果在你的队伍里有4个世界级的、经验丰富的选手……这难道还不够吗?很不幸，不够。如果不是在你的组织下、在你的赛道上，千万不能把交接棒的成功率想当然。

　　在与其他人协作的过程中，我们总是容易低估所需要付出的努力。曾经有这样一个实验，一队学生被要求用乐高积木搭出一个巨人，时间越快越好。为了节省时间，队伍成员采用了分工协作的方式，一个人负责攒胳膊，另一个人负责搭躯干，以此类推。(当然，至少还有一个人在为其他人分派工作，并从中传递各部分完成情况的信息。)

　　通常情况下，巨人的每个部分都经过认真的设计，但是，当把各部分拼装到一起的时候，并不是那么合适。问题就在于，没有一个人留意整合的工作。研究者发现，与彼此协作相比，大家在专门分工部分的表现总是更好一些。

　　企业也在不断犯同样的错误：我们对个人才华的奖励过多，而对团队协作的能力缺乏肯定，这样的做法自然会导致“掉棒”的发生。

　　大家应该还记得2007年那次暴风雪，恶劣的气候让纽约机场陷入瘫痪。与其他航空公司取消航班相反，捷蓝航空通知乘客登机，希望趁着暴风雪不那么猛烈的时候就起飞。老天爷没给捷蓝空子钻，所有的乘客就在机舱里憋着。如果你在未发动的飞机机舱里待过一小时，你会对机舱温度不断上升有深刻的印象。那要待上10小时会怎么u26679 .?可以说，那个时候机舱就是一口要被愤怒、埋怨顶翻锅盖的高压锅。

　　捷蓝的补救工作还算奏效——CEO不断地道歉，公司列出了乘客权利清单，愿意为延误和最终取消航班赔付现金。但是，捷蓝的高管们意识到，这些努力还是不能解决那个潜在的、更具有破坏性的问题：天气不可预测;纽约机场人满为患;乘客还是希望航空公司有更及时的动作。如果不能解决这个问题——学会更迅速地应对突发事件，苦头还有得吃。

　　高管们知道，一套由高管团队执行的从上至下的解决方案是不管用的。“我们的挑战在前端。”捷蓝航空乘客体验与分析总监伯尼·西米说。2008年10月，西米召集了一群跨部门的合作者——航班调度员、系统工程师、预订代理人等等，他们组成了一个应急处置团队，坐下来共同决定如何解决突发事件，比如说恶劣的天气。

　　一个团队中的个人可能只知道他自己部门的情况，“如果我们把足够多的人召集到一起，”西米说，“我们就把这张拼图的每一片都放在同一张桌子上，这可以帮我们更好地解决问题。”

　从哪里开始呢?如果你问一个人，他的工作有什么问题，他会向你抱怨，但这些抱怨无助于对整个事件的整合。但是如果你直接问大家怎么去解决一个像应急预案这样的大问题，就好像问应该如何治理联邦政府的官僚体制，话题错综复杂，脑袋都给糊住了。

　　为了不说得太抽象，西米决定模拟一次紧急事件。“据报，明天会有暴风雨，我们将不得不取消40个航班。”团队成员开始规划、设计他们对这一事件的应对。

　　在演习的过程中，慢慢地，大家开始确定现有流程中存在的问题。比如说，在恶劣天气条件下，当班经理会给属下发放一份所谓的“取消清单”，上面列出了拟定取消的航班班次。有5个人分别扮演了这个当班经理的角色，而他们下发的“取消清单”有5种格式，这确实是个很小却很实在的风险，这跟接力选手交接棒时各自的手伸出长度的细微别很相似。

　　最后，这个应急处置团队发现了1000多个流程中的漏洞，有大有小。在接下来的几周时间里，他们相继过滤这些漏洞，并进行优先评级，最后列出了一张由85个问题组成的核心清单。这其中的问题，仅就某一个来说都很小，但当它们聚合在一起的时候，迅速增加了“掉棒”的风险。捷蓝的应急处置团队花了9个月时间，在紧张的节奏，有时甚至是激烈的争执中共同发现了这些问题。

　　努力见到了成效。2009年夏天，对于捷蓝来说，这是有史以来最“及时应对”的一个夏天，捷蓝这一年赔付的资金减少了900万美元。最好的是，这些努力也大大改善了捷蓝航空在重大事件(如暴风雪)中的“恢复时间”(捷蓝航空认定在突发事件中所需的恢复时间为98.5%的预定航班恢复正常所需的时间)。应急处置团队把这一时间缩短了40%，从原来的两天半降到一天半。

　　有点讽刺意味的是，原先是捷蓝“我能行”的文化导致了最初的问题。“‘我能行’的精神是说我们有能力、有毅力战胜突发事件，把他们解决好。”公司信息交流总监珍妮·德尔文说，“但是遗憾的是，我们过去没有把处置突发事件的过程上升到英雄主义的高度。”过去，企业中的英雄都是个人——但是现在通过流程改造，他们共同分享获得奖牌的荣誉。(在此，特别希望下一届的美国田径队也能照此办法，把荣誉从选手个人延伸到顺利交接棒的流程中。)

　　拥有速度最快的短跑选手的接力队并不能成为常胜将军，拥有最具天赋才能的员工的企业也一样。协作是成功团队中被埋没的英雄，他们没有分享英雄的颂歌，现在该是为他们唱一曲的时候了。