管理工具协同：从单一工具到工具箱

    相信这张清单中的绝大部分管理方法管理者并不陌生，甚至其中的部分工具在很多企业已经实施很久了。这些管理方法与工具的先进性毋庸置疑，凭借它们提升企业管理的成功案例也是不胜枚举。对已有先进经验的学习永远是跟随并赶超对手的捷径，这也是近年来各种管理工具盛行的一个主要原因。尽管与其他地区相比，中国企业使用的管理工具的平均数量还很低（据调查，全球企业平均使用 13 种管理工具，亚洲其他国家的企业使用16种，而中国企业只有 7.5 种），但就是这十几种工具在中国企业的实施状况也不尽如人意，很多失败的企业得出的结论是：“洋”工具在中国水土不服。花了巨资的管理工具最终沦为鸡肋， 究竟是工具不好还是没有用好呢？

    笔者认为大部分原因并不是管理人员能力不足或没有尽力，而是这些企业缺乏一个有效的管理体系，无法将各种管理工具围绕战略配合使用。实践证明，再好的工具也无法单独承担起拯救企业的重任。这里说的管理体系是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营行动的一整套综合流程和工具，它们能够帮助企业监督并提高战略和运营的成效。当然没有理由武断地认为采用单一的管理工具就一定不行，但是通过调查，得出的结论是：在拥有管理体系的前提下，综合运用管理工具可以发挥更好的效果。那么，孤立地导入单一管理工具究竟会存在哪些问题呢？下面以组织结构调整为例来看看企业为什么需要一个管理体系。相信 大多数有一定历史的企业都进行过组织结构调整。因为管理者已经明白：企业的组织必须是有机的，必须具备随着外部环境和企业战略的变化而相应调整的功能。但是在操作上如何适应战略要求呢？很多管理者感到无所适从。

    因为无章可循，大多数的组织调整往往都是凭简单的逻辑分析（或者高层的直接指示）增设、合并或取消一些部门，但是与战略的关联度究竟有多强并没有明确的说法。有些企业调整后的组织结构并不能很好地保证战略的有效执行，如果要实现战略落地，还需要重新进行组织调整。组织结构调整一定会涉及人员变动、权力与职责的重新划分，稍不注意就会触动企业的敏感神经，这也是很多企业谨慎从事的重要原因。所以组织结构调整一定要在战略管理体系的框架内有计划地实施，才能确保调整后的组织适应企业战略发展的要求，并且能够在相对较长的时期内保持稳定。要知道，相对稳定的组织体系对于企业机能的有效发挥也是一种保障。把零散的工具纳入工具箱，企业是围绕战略形成的有机整体，而不是各种组织和工具的简单组合。 企业的管理可以分为两个层面：战略管理和运营管理。因为二者都很重要，但是企业的资源毕竟有限，因此众多管理者迫切希望实现二者之间的平衡。

    我们必须正视一个现实——大多数中国企业往往在运营管理方面投入更多，战略管理常常被忽视。而运营中的问题往往更紧迫，而且永远解决不完，导致每遇到一个难题就会寻找管理工具来解决。遗憾的是，尽管企业管理者认识到战略管理的重要性，但是苦于没有一个很好的工具将战略管理和运营管理有机结合起来，所以一直无法突破重运营轻战略的现实。到底有没有一种工具能够将各种管理工具纳入到一个“工具箱”中来呢？在此，笔者推荐平衡计分卡管理体系。它作为一种战略管理框架，可以帮助企业建立一个闭环的战略管理体系，实现管理工具的有效整合，进而有效解决战略管理与运营管理失衡的问题。如果按照戴明的PDCA循环理论［PDCA代表Plan【计划】、Do【执行】、Check【检查】和Action【处理】，即按照计划一执行一检查一处理进行闭环循环管理，常应用于质量管理、绩效管理——编者注］对企业的管理流程进行梳理，每个企业的管理均应遵循如图1的闭环：那么在这个闭环的各个阶段，企业可能需要用到哪些管理工具呢？平衡计分卡框架又将如何发挥作用呢？

    第一阶段战略制定，在这一阶段企业往往需要综合运用多种分析工具和理念对未来的发展进行方向性阐述，确定企业的战略定位及战略达成的基本途径。一旦战略方向明确以后，利用平衡计分卡中的战略图工具可以对战略进行清晰的描述，这将有助于新战略在组织内得到有效的沟通。战略图可以把企业复杂的战略浓缩在一页A4纸上，同时它非常直观地揭示各个战略目标之间的因果关系。而且公司层面的战略图开发好以后，各个运营与职能部门的战略图将与该图链接起来。此外，在战略更新的时候，企业可以按照战略图的思维来构建战略规划，这样可以确保战略的逻辑性与系统性。

    第二阶段运营管理，这一阶段的工作是战略执行的具体环节，会涉及企业运作的方方面面，所以采用的管理工具自然林林总总。比如，业务流程管理、全面质量管理、精益管理、六西格玛、流程再造、客户关系管理、企业文化建设、全面预算管理、组织结构调整、精益运营、人力资源管理等等。那么企业的战略发展究竟需要哪些工具来配合呢？这些工具该在什么时期导入呢？平衡计分卡体系会让管理者从战略执行的视角审视企业管理工具的运用。管理工具的导入将纳入计分卡的行动方案模块进行管理。此外，平衡计分卡清晰地描述战略，提供链接战略的核心指标，有效的战略回顾，识别战略达成所需的工具转化，将对管理工具实施的进程、结果进行跟踪和评估。平衡计分卡体系使企业将管理重点放在与战略图和计分卡相关的管理工具上，这样可以保证企业的管理投入取得更大的成效。在此，我们不妨以流程优化为例来了解平衡计分卡体系如何将管理工具整合在一起的。中国管理者已经意识到要按流程办事，减少不增值的流程环节，打破传统的部门壁垒。

    流程优化的过程中，对于大多数企业的难点就是目标流程的选择。尽管行业标杆和管理者经验可以为企业提供一定借鉴，但是如何根据自身的战略实现有效找到主题流程与急需改进的瓶颈流程，是管理者迫切需要找到答案的。平衡计分卡管理体系能够有效将企业价值链上的核心环节识别出来。比如，强调风险控制的企业可能会将投资分析流程、资金管理流程、客户风险评估流程、财务分析流程、成本核算流程等作为企业的核心流程，这样短期的流程改进内容才能与长期 的战略重点相吻合，最终可以达到事半功倍的效果。

    第三阶段业绩评估，这一阶段通常会涉及标杆管理、绩效管理等工具。平衡计分卡体系可以为绩效管理提供与战略紧密衔接的核心指标，此外其细化的管理方式要求管理者确定目标值时充分参考历史数据、标杆绩效及战略要求等因素。值得一提的是，平衡计分卡拥有明确的责任体系，对每个目标、指标和行动方案的责任人均有清晰的界定。这些方面既可以确保战略的有效落实，同时也为绩效管理提供了客观的评价指标，这是任何其他绩效管理工具都无法有效兼顾的。

    第四阶段战略检验与调整，这个阶段常见的管理工作是战略回顾与运营回顾模式。如何有效召开战略回顾会和运营回顾会历来是很多高层困惑的问题。大多数企业将两大内容整合在一起，但是结果往往是对运营问题的追根究底无节制地占用了战略问题探讨的时间。平衡计分卡体系则提供了一套有效的战略回顾流程。规范的战略回顾会议议程能够确保对战略问题的高度聚焦，尽管这一过程中也会探讨运营问题，但也仅是对战略问题诠释的必要补充。

    企业管理离不开管理工具的支撑。一家企业可能拥有很多最先进的管理工具，但是如果管理工具缺乏围绕战略的系统整合，先进的工具可能反倒成了企业管理者手中握着的矛与盾，不但不能相得益彰，反而互相制约。企业管理需要的不仅仅是单一的管理工具，而是在管理体系下功能有效组合的工具箱。