以下是文字实录:
季琦:我觉得创业邦这个奖是最难拿的,最有意思的,我辛辛苦苦干了十年,才给我弄了这么个年度人物,挺不容易的。实际上所谓梦想的代表就是硅谷,硅谷最热闹的时候出现了很多连续创业者,都是 从美国回来的,很多很知名的人士,像乔布斯也是连续创业者,我大概是中国第一批连续在这几年时间 里做了好几家企业,我想借此机会把我十年创业的经历,更多的可能是教训或者我自己的经历体会跟大家分享一下,希望对一些正在创业的人有一些启发,如果能够说我的想法或者教训给大家一些帮助的 话 是非常高兴的。
我先通过我的三个创业谈谈我的观点。当然最有名气的也是最久远的就是携程,我们四个60后的人, 现在江湖上都是赫赫有名的,像沈南鹏先生,我们一起做了携程网,那时候实际上是四个穷小子,想借着互联网的浪潮做发财的梦想,并没有预料到今天的情况,糊里糊涂就进到创业的行列里来。我们非常幸运,随着经历了互联网的泡沫,但是我们非常幸运,在泡沫磨灭之前我们融到了足够的钱,让我们活下来,我们是在2003年上市的,目前携程的市值70亿美金。我们当时融了比较多的钱,我们就琢磨还能做什么投资,因为我们在做酒店,所以整个酒店行业我们看得非常清晰,当时看到一个经济型酒店,那时候只有一个锦江之星,后来我们经过调研,我来作为代表,冒着风险,从携程拿钱代表公司去创业如家。当时如家并不看好,顺便还是表扬一下IDG,那时候IDG是做IT投资的公司,包括投一些出版,基本上没投过像我们这样小旅馆、小餐馆的,但是我觉得IDG胆子比较大,看的更远。他们说你们这帮人行 ,做什么都比较有希望,我估计是基于人的原因,他们有这么长远的眼光投资了我们。这样在IDG这老东家的支持之下,实际上所有的人看不清将来,在经济危机的时候,从07年 的时候,我关注每一条巴菲特的信息,我认为他对将来也不是肯定的。世界上最成功的人尚且如此, 我们是普通人,不要期望我们的将来有非常肯定的预言,那是上帝干的事儿,上帝我们也没有几个人碰到,所以一般人别指望看 得 很清晰。所以所有的伟大不要再后面说高瞻远瞩,基本上都是吹牛。
讲到如家,它很幸运,我们在最难的时候,在非常好的投资人之下开始了扩张。实际上如家和携程还是很像的,大家钱多了,怕稀释股份,让钱具有更大的价值,所以一开始公司的设计就是风险投资 、上市,基本上都是这样设计的,所以这个工作很快,也很顺利,在2006年行程上市三年以后,目前市值20亿美金左右。
携程是我们四个人开始管理的,我是第一任CEO,我们基本上四个人把创始人和专业管理者的角色合而为一、兼而有之,基本上没有从外面引入所谓的专业管理人来,招了很多行业精英,基本上都是我们的下属。但是如家不太一样,从做如家开始,我的角色越来越被标签化了,变成创始人了。如家差不多做了三年左右的时间,我离开了如家,我们董事会请了一个职业经理人过来管理如家,叫孙坚, 他来的 第二年如家就上市了,应该说做得是非常好、非常不错的。
我们看很多创业者在做大之后,创始人和职业经理人之间会有很多冲突和问题,我想就如家谈谈我自己的观点。通常创始人和职业经理人是两种特质不太一样的两种人,我今天是西装领带衬衫,平常我基本上都是很随便的,穿着旅游鞋、户外的鞋子、牛仔裤,夏天我也是穿圆领衫。但是职业经理人不太一 样,西装领带,给人感觉很专业。这两种人我觉得在特质上不太一样,最大的毛病是这两种人 在中国的很多企业中是有问题的,一个问题是信任问题,很多创始人觉得这个孩子是我养的,我带了一 两岁了 , 找外面人过来管,他能对我的孩子这么好吗?如果生过孩子的女人的经验可能比我们男人经验更加深 刻一些,自己的孩子给保姆带可能不太放心。很多企业的这种信任感就难以建立了。第二个不太好的是专业管理者把这个企业当成自己的一个台阶,甚至有些人可能做得比较过分,绑架这个企业 ,这种情况中国不少。我觉得最最根本的他们互相不尊重对方,看不到对方的优点,这个世界上有很多大的公司, 更多的是做小餐馆。
作为一个大企业、一个大公司,咱们先不说伟大的公司,我觉得大部分人、大部分创业者是不具备所有的才能,你可能技术很强,你可能团队的整合能力很强,你可能政府公关能力很强,但是很少有 人 是一个全面的人才,成为公司从小到大,他需要别人来帮忙,需要别人来帮助。对于像我这样的人 , 被贴上标签以后,我更加需要包括专业管理者在内的人跟我一起来做事情,做成一个大的公司,然后才有可能成为一个大的企业。这样我就看我们所谓花钱请来的,甚至花很多钱请来的管理精英,我对他们非常尊重,我没有把自己看成是我的股东,也没有把它看成是我的孩子,我是用比较平等的心态去看待, 这样 我就非常清晰地看到他的优点、他的特点。创业人看专业管理者,人把自己主观的很 多 欲、爱、恨 、名 、利偏见都剔除,这样看人就非常清晰。我今天就在这里跟你们说孙坚非常好,是 发 自内心说的。 包括 我们现在的汉庭,基本上不做日常的运营工作,是做我喜欢做的事儿,看看项目 、 跟公司的高层沟通, 我还有很多时间去享受我自己的生活。所以说没有一个人不管是如家或者汉庭 , 不可能这么顺利, 都是行业的佼佼者,就是经营的这些人,和我们一起,能让企业顺利、稳定、健康的走到现在。我们现在有400多家汉庭,七八百家如家,像汉庭乘以10,这是我看得非常清晰的,这样的工作不是一个人做的 , 如果在座的各位有这个野心和影响,想做成一个世界级的企业和中国级的企业 ,你需要团队,需要合作伙伴,需要包括专业团队在内的伙伴们跟你一起来成就。这是我想跟大家分享的一个非常重要的观点 , 我希望这两类人能够互相尊重,在尊重的基础上互相的信任,互相学习 ,组成一个很好的团队,把企业由小做大,由大做到伟大。中国将来会有很多世界级的企业,如果这类关系处理不好,我觉得是会有问题的。
创始人如果说和你的管理团队组织得非常好,实际上慢慢会有几个角色的转变,我大概总结了五种创始人未来有可能面临的方向,有的是在公司里呆着,什么也不干,从小做到大,也有很多人这样做得很好的,周围有很多这样的企业,像腾讯、百度、马云都是一些非常成功的创始人,从很小的公司 开 始 ,几个人几十个人开始,到今天成为全球最大的公司之一,都是他自己在做的。还有一类卖掉公司 , 创 业一个新的公司,我干过这样的事儿,我从如家撤了,卖了汉庭,当然每一次卖都会像台阶一样 使 你更高。也有很多人辞职了,像我上面说的公司,很多的创业人就离开了,创始人可能不是一个人 , 是个团队,是个组合,离开以后做自己的公司,也非常成功。创始人还有第四个选择就是做董事长 , 我也在学习,主要是由专业管理者管理企业,这条路我在汉庭也在尝试。还有一个创始人能够通过各种途径培养新的技能和新的行为模式,像乔布斯,我觉得是个非常典型的,包括甲骨文的拉瑞、埃里 森,他们两个是非常典型的,帮助企业成立一个新的模式。所以对创始人来说,一个企业从小到大 , 可能这个角色也 有蛮多次的转变,不是只有一两次。这是我在做如家的时候想跟大家分享的如家的 一些想法。
通过我做了这些企业,中国有没有一个理想的企业模型呢?我认为是有的,我总结一下,如果在中国做一个比较理想的、优秀的企业,股东和专业管理者要合二为一,什么意思呢?就是创始人和大股东要有一个人,对一个优秀的企业来说,既要有魅力型的企业家,虽然我不够有魅力,同时还得具备专业管理能力。一个好的企业不见得创始人本身同时具备这两个条件,如果让我总结一下在中国做一个卓越的企业家,我眼中是什么样的人呢?当然我的观点可能跟我的经历相关。在中国做一个非常理想的卓越 的企业家应该是一个杂交的模型,需要贯通中西,很多海归到中国来创业,一开始都摔跟头 , 中国从最 底层起来的草根的人创业也碰到很多问题,所以作为卓越的企业家应该贯通中西,西方的问题加上中国的创业环境,得知道中国的特色,也得懂西方的规则,我们很多企业都在国外上市,如果不懂国外规则 的话会出大事儿。像我们这些企业家能够穿着西装、打着领带在巴黎喝咖啡,如果穿 着 牛仔裤是不让我 进去的。同时,还能像普通的老百姓一样,去大排挡里吃饭,那时候穿的衣服就不一样,你在大排挡里 跟其他人混在一起,看不出来你是企业家或者创始人。中国的企业家这两面都需 要 ,而且这两面都得强 ,得贯通,而不仅仅是皮毛。
我离开如家以后,当时没有想再做酒店,当时我有两个选择,一个选择是做投资,跟今天的大部分 VC 和PE一样,我自己去融一个基金或者参与一个基金,比如到IDG做他们的合作伙伴,我真想过这个 事儿 。还有一个选择是我做一些其他的生意,当时我想过蛮多的生意,还想到做一个渡假酒店,想过做精品酒店,设计概念很强的酒店,甚至还想过做电视台。但是最后决定还是在酒店行业,因为我在酒店行业做了六七年了,非常了解,我觉得在中国像我这么了解的人不多,很有感情。后来我们就做成一个中档的酒店,后来我们做起来汉庭这样一个中档酒店。这个尝试是失败的,失败的原因是我太超前 了, 市场过快进入了细分市场,不足以迅速地把我自己壮大,所以在07年,我刚才说了要贯通中西, 07年我跟如 家达成协议,就是你在两年之内不能做竞争的行业,两年多了,过了第一天,当时的决定是合同期满了 ,我就开始宣布进入经济型酒店的领域。很多人觉得我和如家竞争,实际上不是这样,当时我有很多如家的股票,我差不多是个人第一大股东,我要做让如家股票大跌的事儿,肯定对我也是很大的损失。我 觉得中国的酒店市场太大了,不是说一个如家,有五六个、七八个、十个如家,美国前十名酒店集团占到整个品牌化酒店的不到60%,也就是说那时候如家可能也就200家,07年的时候如 家还不多。所以我觉得如家这个市场足够大,让其他不相干的人来做,还不如我们兄弟们自己跟自己竞争,还没那么残酷和血腥。第二,我觉得我能比他们做得更好,因为自己经过这么多年的尝试,失败也好,教训也好 ,能够非常直接地到达我们想去的地方,事实也是如此。所以汉庭07年做的,今年3 月份上市,应该说在十 年中我大概是最快的最娴熟的,其中还经历了经济危机。所以我觉得汉庭再杀过来是非常及时和正确的 。前几天跟孙坚聊天,我们发现一个规律,如果汉庭旁边开一个如家影响不是 很大,如果如家旁边开一 个汉庭影响就大了。汉庭和我过去做的两个不一样,是股权结构不一样,包括风险在内的机构投资者加起来也不能控股,这样就像我刚才说的,在中国做一个优秀的企业,大股东和管理者合二为一,这样才能够比较长久地保持这个企业的方向。我不会说为了把股票搞高一点, 涨一点,我能够套现,我基本上不会这么想,我现在考虑问题至少是三五年之后的事情,三年之内是 CEO考虑的事情。我考虑的 是更长远的五年十年,假如说做购并,我也考虑得比较持久。我觉得所有的企业最根子上是股东结构, VC/PE 占70%的公司和创始人占70%的公司,这两个公司我认为本质上有很大的区别,当然我就不分析 了,在座都是非常顶尖聪明的人物,我这计划你们能听得懂。在中国做企业,还是希望创始人保持比较 大的股份,这个企业就会比较持久。虽然说汉庭上市最晚,规模也是最小的,但是我们的PE值是最高的 ,也意味着投资者为我们赚的钱付出了更高的溢价。
我做的三个企业还有蛮多的共同点,一是实际的盈利模式和当初给PE、VC看的不一样,当时携程是做一个网上的旅行社,比如说线下的旅行社成本高,暗箱操作非常多,我们想做一个透明、便宜的成本低的旅行社,后来变成订房中心,再后来变成机票大的分销商,现在又回到我们开始想做的综合的服务公司。如家一开始做的是酒店联盟,就是弄一个牌子,大家挂我的牌子,一下子搞很多家,后来发现 这种形式在中国行不通,中国的业主不如美国的业主那么好管理,后来我们就改模式了。汉庭也是一样 ,一开始做的中档的细分市场,后来这个市场部够大,不够滋养我这个企业,转成大家很熟悉的,哪怕是个蓝海型的经济酒店,后来成功了,这点是你们可以借鉴和参考的。第二,我们这三个企业基本上在 三年之内就完成了企业主要的成长,就像发育一样,三年这个企业的框架、骨骼、性格、特质、文化基 础都好了,后面就是进一步的生长,基本上是三年,在中国的创业公司三年是一个坎,三年能够到达一 定的程度这个企业的希望就比较大。当然,我可能讲的是跟旅游、宾馆行业相关,我没有穷尽所有的行 业。三年可能是一个坎。第三,我们这三个企业都经历了三次考验,搞携程碰上互联网泡沫,搞如家碰 上非典,做汉庭碰上经济危机,实际上现在看起来就是因为这些大事件使得我们这些企业更加强大,这 些大事件杀死了很多人,把很多创业的对手灭了,灭完了之后他们化作肥料、化作春泥,让你更加强大 ,而且你这个团队本身觉得市场上没有什么事儿比这更难的了。所以我们这三个企业都经历了这些事儿 , 让我们在烈火中永生。
对我本人来说做了三个企业,十年总结一下,能够这么顺利、这么幸运,第一要感谢党、感谢国家 ,这是真心话,我们是毛,国家是皮,中国这么多年经济稳定的发展,正因为中国经济这么快的发展、 这么稳定的环境,让我们有机会做事儿。跟中国这个环境很重要,中国有个人如果在十年干成四个上市公司,我觉得是蛮难的,可以挑战我。第二,资本市场对我们帮助非常大,没有这个支持也没有可能在 十年干三个企业,而且规模比较高。第三,专注,实际上我是在某一个时间之内非常专注、非常专一, 不花心,我是非常投入的,投入得可以做地下室。这是我做了三个企业,十年,我总结的为什么行,不是季琦行,不是季琦是天才,是这个市场好。对我本人来说可能是赚了很多钱了,但是钱没有投资人赚 得多。对我来说做了三个企业,整个人生内在的东西是变化比较大的,我当时携程做完了,有了第一笔 钱,在我帐号上见到第一笔钱的时候,财富上有了,心态非常从容,其实我老早就从容了,有了财富自由之后对自己生活上的事儿就不再操心了,也不担心房价涨。创业者都会有这种心态,碰到很多问题的时候,你知道还是有足够的底线会非常好。
另外,我做了如家之后,做如家还是蛮有意思,蛮起伏的,通过这些起伏、这些折腾,我的心胸跟 过去比开阔了很多,很多事情、很多人不会很在意,不会很生气了。通过如家让我自己变得非常宽容, 心胸非常宽广。
当我做第三个企业的时候,对我来讲最大的收获是我知道我这辈子要什么,看得非常清晰,只是前面两个企业没有看到,前面两个企业更多的是欲望,有的是财富的欲望,有的是名气的欲望、个人的成就,但到了汉庭就知道自己要什么。
今天的时间很有限,留待以后再跟大家分享。
主持人:季总请留步,建议给在场的创业者三个提问的机会。
提问:季总您好,您是我非常仰慕的人,我想问一个问题,您刚才说到了汉庭我知道我要什么,我的问题是您觉得您现在在哪儿?您想要什么?您想去哪儿?
季琦:我在北京北海边做了一个节目,我跟亚高的创始人,70多岁,我们两个人在北京骑车,我跟他学了很多东西,我问他一个问题,我说你这辈子下来有什么遗憾的?他说第一个遗憾是不该把时间浪费在从政上,第二个是家庭不太清楚,结过三次婚离过两次婚。后来我在想,假如我也是一个70多岁的老头,坐在北海边,别人问我同样的问题,如果我也这么回答,我这一生挺悲哀的,我觉得我不该这么过。既然我的前辈能告诉我他这条路的遗憾,我今年44岁,是不是能够做得更好一些?现在我的目标非常清晰,第一我要把汉庭做成全球最大也是最好的酒店集团,我们完全有这个希望。中国移动(行情,资讯,评论)、保险、银行很多企业都有这样的想法,包括像我们这样的小旅馆一样,在未来30年会成为全球最大的、很有可能是最好的酒店。
第二件要做的事情,我还是要有自己的生活,真正过好自己的一生更重要,我要珍惜上天给我的生命,我要把这一生过得非常有意思。当我70多岁坐在海边有年轻后生问我的时候,我会跟他平淡从容地说我这一生过得非常有意思,过了我想过的一生。这是通过汉庭这个事儿让我学到和悟到的道理。谢谢。
提问:作为创业者,我想问一下,你在拿地建酒店的时候,和政府搞好关系有什么窍门?
季琦:这个问题很好回答,中国的创业者不容易,你需要多种技能,需要会喝白酒,需要知道投资人怎么算帐,技能的复杂程度在全球是空前绝后的。但是我基本上不应酬,谈项目我基本上也不出面,我不跟业主见面,所以我用不着看政府的脸色。政府跟我们的关系,政府别理我们是最好的,但是我也不希望通过跟政府的博弈和寻租来达到我们的成长,这样的成长是非常危险的,我建议如果这么做的企业,琢磨琢磨怎么样不受政府的限制,否则的话就不太好。
提问:我是在读大学生,请问您在做第一个创业的时候是因为什么样的原因?当时您通过携程的创业有什么感受?今后连续创业有什么经验?
季琦:这个问题我刚才讲了,再重新回顾一下。我第一次创业携程的时候,我们四个人有两个原因,第一是财富的梦想,那时候我们四个人都是穷小子,没什么钱,刚刚大学毕业工作没多长时间,我们都想通过创业实现自己的财富梦想。但是我们四个人心里都还是有一点理想主义,觉得我们念书的时候说小时候做解放军,大了做科学家,想为国家做点贡献,后来发现不太顺利,但是理想还在,我是89年大学毕业,很多理想未果,理想还在,总想这辈子有机会做点什么,为国家,我们四个人都是85级左右的,都想做点什么,这个理想还是有的,我也不能说三七开、四六开,这是当时我们创业的两个动机。通过携程的创业达到了我们的预期,我们四个人都实现了财富的增长,基本上我和家人过上了中等和中等以上的生活水平是没有问题的。
这样的从容让我们能更轻松地去选择,有一句话叫“生命诚可贵,爱情价更高,若为自由故,两者皆可抛”,我觉得这句话写了人生的价值趋向,人的自由是很重要的,光讲自由,在牢狱里写诗也是不现实的。当你财富自由的话,真正到了自由的境界,不用看别人脸色,你可以做很多别人不愿意做的事儿。除了钱带来的基础之外,你自己还有说出来的从容感,这是第一次携程创业给我和其他三个伙伴带来的最大的变化。