德鲁克为什么赞赏军队领导力

　　德鲁克为什么赞赏军队领导力

　　刘澜：你写了本新书《英雄领导力》。我好奇的是德鲁克会这个标题有何反应。他没说过领导力是否是英雄式的，但是他清楚地写过：领导力是“世俗的，不浪漫的，乏味的”。听起来，他很可能不会赞同“英雄领导力”这样的说法。

　　科恩：“英雄领导力”不是“商场如战场”或者类似的说法。它是把军队领导力的概念推广运用到其他组织。

　　刘澜：所以说不跟领导力中的“伟人”理论相类似？

　　科恩：我不认为是那样。“伟人”理论是指非凡之人做出非凡之事。“英雄领导力”是指领导者帮助和激励平凡之人做出非凡之事。“挑战不可能，成就非常事。”这个区别绝非小题大做，因为“伟人”理论指某人天生如此，而“英雄领导力”是后天习得的。任何人都可能成为一个英雄式领导。之所以把它和军队联系起来，是因为战场是考验领导力的极端环境，要求在其他情形下并非必需的领导力品质。

　　彼得很欣赏军队中的领导力以及军队的组织结构。我在当学生时没有认识到这一点。也许我本该认识到的，但是我当时没有多想，而他在课堂上也没有对此多说。直到后来的岁月中，我跟他多次交谈，才发现他对战略和美国内战的知识非常丰富。他还告诉我，一战中德军的最高指挥官通常来自贵族，但是二把手却是个能干的平民。他还说德国军队的理念是从美国内战中学到的。他举了铁路的例子，可以用铁路快速动员军队。德国的整个动员体系都是建立在来自美国内战的理念之上。那时我才开始深读他写过或者讲过的相关内容。

　　很久以后，弗朗西斯·赫塞尔本改编了军方的《陆军领导力手册》，写了一本书《是，知，行》。她的合著者是埃瑞克·申塞基将军，前陆军总参谋长，现在是老兵事务部长。彼得为这本书写了这样的推荐语：“军队训练和培养的领导者比其他所有机构加起来都更多，而且伤亡率要小得多。”他的这段话道理深刻，语言机智，典型的德鲁克风格。

　　我终于认识到他对军队的领导力模式有多么偏爱。一个例子是军队提拔人的方式不是基于个别人的喜好，而是建立一个正规的按实实在在的业绩晋升的系统，把办公室政治、任人唯亲等因素减少到最低。另一个例子是他多年来一直在谈的，就是CEO和基层员工的之间的薪酬比。他说在美国之外大概是20比1，在美国当时是200比1，而且还在上升。他说这是个悲剧，有一天我们终将付出代价——后来出的事正是如此，现在美国的金融问题也与之相关。

　　刘澜：2010年5月号的《哈佛商业评论》引用了德鲁克的话。《哈佛商业评论》说：德鲁克很久以前就说过了，CEO的薪酬不应该超过普通员工的20倍。

　　科恩：正是如此。我查过，在美国军队，现在的比例是17比1。美国最高阶的四星上将，指挥着数以百万计的人员，负责着数以百万美元计的资源，更不用说他承担的是生死攸关的责任，而他的报酬只是普通士兵的17倍。因此所有那些主张要为CEO付高薪的理由，比如若不这样就找不到优秀的人的说法，都是胡扯。总之，这些都是他敬佩军队的理由。

　　德鲁克是伟大的老师吗

　　刘澜：我印象中德鲁克没有写过领导者应该当老师。领导力大师诺尔·蒂奇听过德鲁克在一个论坛上说过领导者应该教导。所以我想，他大概会同意领导者该当老师。不过我想问的是另一个方面：德鲁克自己当老师当得怎么样？我们都知道他写作很棒。他在教室里面对一大群听众时表现也很棒吗？他进行我们这样的两人谈话时表现也很棒吗？

　　科恩：彼得面对一小群人或者进行一对一的演讲和教导时，的确非常棒，因为这时你可以跟他充分交流。即使当他说类似“我很抱歉，但是你错了”这样的话的时候，他也洋溢着天才，体现了绝对一流的幽默感。而且他总是彬彬有礼。不过，如果在课堂上，他的方法比较老派，主要是自己讲。他不用所谓的“铃和哨”，幻灯片，或者其他教学辅助手段，尽管有时会用到案例分析。我也从没见他使用过体验式学习的方法。如果是在学生习惯于教授更多依赖过程而非内容的环境之中，他不可能获得教学奖。

　　你可以从他那里学到很多东西，但是有时你得很专心地听。他回答提问的方式会让你觉得他没听清，或者没听懂。他回答时好像自己失去了头绪，他绕啊，绕啊，绕了个大圈子，有时长达半个小时甚至45分钟后，他才说完，而这时你才发现他讲的都浑然一体。他觉得，你要想懂得他的回答，需要先知道些别的东西，所以他一开始讲的时候，有点像是天马行空。

　　所以，他是天才，很值得倾听和作为教授学习。而且，他热爱教学，他信仰教导。最终他是以另一种方式教学：你跟他的每一次接触，他都在教你。在《跟德鲁克学管理》一书中，我记录了很多这样的时刻。这些时刻如此动人，写作该书对我如同灵修体验。对于他所教我的，我难以回报。

　　如果你是问，他是否是个能够凭借其风格和声音的魅力能够摄人心魄的老师？不，他不是。他的英语带着很重的维也纳口音。然而，他的每一个学生都认可他的天才，从他身上获益良多。在这个意义上，他是个伟大的老师，也是个伟大的领导者。

　　领导者要被欢迎吗

　　刘澜：下一个问题是关于受欢迎的。我跟吉姆·库泽斯讨论过这个问题。他说，领导力也许是个关于受欢迎程度的测试。他说领导者应该想要被喜欢，因为根据他的研究，如果人们喜欢你，他们在你的领导下的业绩会更高。但是德鲁克明确写过：领导力不是受欢迎。你怎么看？

　　科恩：我有点矛盾。这跟魅力很像。我觉得一个人如果有魅力的话，可以取得更多成果。但是我也相信，不管是魅力还是受欢迎都不是最关键之处。我认识很多受欢迎的领导者，也取得了很大成果；但是我也认识很受欢迎的领导者，取得的成果很少。反过来也一样。有时候，受欢迎的领导者会误导，这是其中的风险。魅力之中也有风险：魅力型领导会过于自信而走错方向，但是却没有人留意到。我同意吉姆·库泽斯所说，如果你被喜欢，你会比不被喜欢领导得更好。但是，我会建议领导人在提升自己的受欢迎程度之前先提升领导力的其他方面。领导者需要做他们自己，不管这是否会招致喜欢。

　　德鲁克说色诺芬在两千年前写的一本书，是第一本系统讨论领导力的著作，而且仍然是最好的著作。书名可以译做《居鲁士大帝的教育》。我终于找时间读过了。这本书讲的是居鲁士的父亲怎样训练他，讲的是一个儿子怎样学习领导力。居鲁士的父亲问：让人追随的最好方式是什么？居鲁士说他会奖励那些追随的，惩罚那些不服从的。换句话说，胡萝卜加大棒。他父亲说，“这也许有用，但是另外有比奖惩有效得多的方法。很简单，你对待那些追随你的人，要好过他们对待自己，你照料他们，比他们自己照料自己还要更好。”这实际上是仆人式领导的一种形式，几乎没有谈到魅力或者受欢迎，如果有的话都包含在结果之中。

　　（本文发表于《商学院》杂志2010年10月号“刘澜对话”专栏）