母牛的智慧：关注力的分配是明智决策的大题目

　　德鲁克回忆，他一生得到的最重要建议是在他20岁初入行时。那年他在法兰克福一家大报任外交事务与商业版编辑。当他提交拟写的头两篇社论稿时，总编只看了一眼就把文章给扔了回来，斥为“简直一无是处”。三周后，总编把德鲁克叫进办公室：“如果你今后三星期里还不能彻底改进的话，就请另谋高就吧。”德鲁克就此事件得到的教训是，人家雇用你是为了要你干活。要么做好，要么走人，就这么简单。（当时学习 、指导之类的，还很稀罕。）

　　对于经理人，德鲁克的一个关键建议是，用好你的时间。他考察过千百个各界的主管，有些十分外向，有的异常内敛；有的特立独行，有的中规中矩；有的酒量惊人，有的滴酒不沾；有的和蔼热忱，有的冷若冰霜，总之，个性、偏好千差万别。德鲁克发觉，“卓有成效的管理者”有个共性相当明显，就是“善用时间”。在一定程度上，管理者的时间属于组织，而不是属于他个人。 管理者之所以能脱颖而出，在于他能用所能控制的一点时间来处理重要的事——最重要的事最先做。

　　德鲁克继续揭示，事半功倍的秘诀，在于关注机遇的发掘要重于问题的解决。其中十分困难的，是怎样关注重要然而不紧迫的事。因为不紧迫，貌似不重要，得不到足够关注，从而延误战略机遇，常常是任何个人和组织受到挫败的根由。

　　时间的分配，特别是关注力的分配，是明智决策的大题目。关注力，不妨比作时间的“密度”，或称单位时间的功效，是人类在决策和选择过程中最为紧俏的资源。至于关注力的分配及其成效，不仅关系到组织的效益，而且简直关乎个人的界定，你之所以为你——你之有别于他人，可以从你分配自己关注的事和人的组合得到判别。

　　A .马尔凯女士，施乐公司董事长（前CEO），她得到的受用无穷的建议，几乎像是趣闻轶事。她在达拉斯组织的一次客户早餐会上，有位名叫布莱克的客人，是一家物流管理公司的总裁。出身德州牛仔、白手起家的布莱克，有极强的能力应对环境变化，而且快人快语。他走上前去向马尔凯建议说：“当事情变得太复杂，令你手足无措的时候，要按顺序考虑三件事：先把母牛从沟里给拖出来；然后，搞清楚母牛是怎么掉进沟里的；最后，得想方设法不让母牛再掉进沟里。”

　　当时的施乐公司正岌岌可危，怎样才能死里逃生，让马尔凯非常头痛。从母牛的寓言中，马尔凯似乎得到了顿悟，便立即着手照此展开工作，并向团队传播这个简单可行的理念：第一件事，是力求生存下去；其次，要弄清楚发生了什么，汲取教训；然后，制定规则，及早发现问题的苗头，不再重蹈覆辙。

　　母牛的寓言，现在已成施乐公司领导团队的口头禅。马尔凯说她敢打赌，“布莱克先生绝对不会想到，他讲的故事对一家大公司的扭亏为盈竟会有如此伟大的帮助。”

　　A . 雷富礼是宝洁公司的CEO，他1977年加入公司，第六年上却打定主意要离开宝洁，因为他忍受不了宝洁当时令人窒息的官僚作风。他当时的上司，主管肥皂业务的多诺万给了他终身受用的忠告，“你这是在逃避。你如果没有勇气留下来改变现实，那么换了下一份工作你还是会逃避的。”这话让雷富礼很受震动，最终留了下来。他回顾道，打那以后，当感觉到事情不对劲时，他就会说出来。只要大胆说出来，并下决心去改变，就可以有所作为。

　　两年来的经济崩塌，让许多业界名流形象遭损甚至蒙羞。可安迪·格鲁夫从英特尔公司董事长和CEO退下来好几年了，但他的影响却进一步得到推崇，这非常不简单。格鲁夫说，他所得到过的最佳建议，来自他最喜爱的老师纽约市立大学的施米特教授，“某些事被认为是‘尽人皆知’，其实往往意味着谁都还没真正把它搞明白过。”追溯事物的最基本原则，把对事物的认知建立在对基本事实的掌握及其分析的基础上，施米特建议所启迪的独立思考和决策的能力，影响了格鲁夫一生。而他无论是职业生涯还是个人幸福，也一再验证了这句话。

　　格鲁夫十多年前被确诊患上了前列腺癌，那可是40岁以上男性的第一杀手。医界普遍相信，对前列腺癌最有效的治疗方法是动手术；医疗小组也敦促他做手术。格鲁夫再次启动了施米特建议。他思忖，前列腺癌的手术疗法似乎已是“尽人皆知的常识”，是否真的搞明白了呢？ 于是决定亲自来做番研究。在比较了各种治疗方法的结果数据，深入分析之后，格鲁夫却得出了不同的结论，由此避免“挨一刀”，逃过了一劫。

　　（作者系美国加州州立大学（长堤）商学院教授，美国华裔教授学者学会（南加州）会长）