痛定思痛：管理的反省

    中国的房地产业太年轻，整个行业从萌芽期跨入快速成长期不过10年，多数企业甚至没有经历过一个完整的地产周期，10年来，我们看到的更像是一场供不应求和土地红利的盛宴，2007年需求方的羊群效应高潮把这场盛宴推向了极致。2007年前，业内充斥着一路狂奔的自得与浮躁，缺乏切肤之痛的反思。2004年8月31日以前，以土地供应的区域性行政垄断为背景，非市场化拿地成为当时房地产企业重点关注的战略能力，2005年至今，以土地招拍挂和房企股权融资开闸为背景，融资能力和跨区域扩张能力成为业内主流的战略能力。透视全行业的进化，我们看到的只是市场化先行地区锻造出来的优势企业专业能力的全国普及而非提升，市场亢奋和火爆的结局是全行业的利令智昏，集体忽略了专业能力才是安身立命之本，甚至连万科这样的龙头老大也要将“虑远积厚•守正筑坚”设定为2008年的主题词，以反思和防止大牛市环境下专业能力的减退，敦促对客户的关注、对产品和服务的改进。

    注定要发生的逆转，终于在2008年发生了：成交额从2007年近50%的增速到2008年政策强心针也刺激不起来的“金九银十”；股价从以往的领涨到领跌导致多数房企市值1—3折乃至股价跌破净资产，也导致几家豪赌透支IPO的黑马深陷泥潭；房价则从2007年以天为单位的上涨让投机者心花怒放，到2008年羞答答的促销再到项目名称改换门庭明折明扣招致投资者愤而砸盘，一切都那么戏剧化，一切来的那么瞠目结舌和猝不及防，仔细想来一切又来得如此合情合理。

    巴菲特说：当潮水退去的时候才知道谁在裸泳。套用过来，我们可以说：当房地产业寒冬来临时，才知道谁是老弱病残。因此，冬天是最好的免费体检机会。

    首先是成本控制能力的体检。市场亢奋期的利润水平并不代表可以持续的盈利能力，仔细回头检查自己的利润构成，很多企业可能会大吃一惊：原来作为房地产开发企业，自己在开发环节不仅没有创造价值，反而吞噬了土地红利，换句话说，如果把土地卖掉或者找个更专业的开发商合作，不仅轻松还可能挣得更多。业内不乏这样的企业：诸如那些靠政府划拨起家的国企和靠关系运作的民企。这些企业应当仔细盘算家底，土地储备中还有多少老本可吃，如果招拍挂拿地占多数，可以预见，本轮房价的下调幅度即使只有15%，亏损恐怕难以避免了，除非短期内成本控制能力得以提升。

    然后是产品开发能力的体检。市场亢奋期的热销或哄抢并不代表可以持续的产品开发能力，只有在行业冬天不调价或适度调价即可促进销售才代表产品的适销对路。如果你的产品定位在主流购房人群，设计又基本上满足价值诉求，完全可以象万科那样，牺牲一点利润以快速回笼现金，但是可以预见：业内很多开发商的楼盘，恐怕不是快速降价10—20%就能顺利出手的，开发能力的问题在冬天自然水落石出。

    区域扩张的反思。

    冬天的到来导致战线的收缩，区域收缩的过程正好是对区域扩张的反思和纠正，对于房地产企业来说，更关键的是经验教训的深入分析和总结。

    万科“机会主义扩张—战略收缩—战略扩张”的三部曲可资借鉴。

万科91年就开始了第一轮的区域扩张计划，93年进入的城市达到了13个，但是这次布局很不明确，正如王石所说“除了上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投，所以带来整个项目的盲目性”，随后万科开始从地域上调整房地产投资布局，集中资源主要在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都六个经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，01年开始，万科开始了新一轮的扩张之路，年内先后进入了武汉、南京、长春、南昌四个城市；03年，万科积极开拓以深圳为核心的珠江三角洲市场、以上海为核心的长江三角洲市场以及以沈阳为核心的东北市场，；04年进一步明确聚焦城市经济圈的发展策略，初步形成了珠三角、长三角、环渤海和成都、武汉，“3+x”的战略布局。

    万科跨区域扩张的经验教训告诉我们：区域扩张应当以区域长远发展为目标，必须以产品—区域战略为指引，必须以管控能力为支撑，否则，盲目扩张的结果可能是因蝇头小利而招致管理失控、品牌受损、资金链断裂等巨大的风险。

    跨区域扩张最好志在长远，立足关键据点，胸怀区域全局：考虑到新进入城市的公关、市场调研、人力招募等成本，再加上在本地市场精耕细作扩大影响的机会成本，对于大多数中小型房企而言跨区域扩张的成本和风险并不低，这也是河南建业固守河南一隅的理由。

    跨区域扩张必须以明确的产品—区域战略为指引：首先，在区域选择时必须从自身的产品优势出发，结合市场规模、发展阶段、竞争状况、盈利水平、管控半径、产品可复制性等指标，综合考虑目标城市的吸引力和风险，慎重选择；然后，要根据特定区域房地产市场的发展阶段和特征，明确拿地的区块和主导的产品，风险厌恶型企业可能在城市核心区域买地，这样即使赶上行业冬天市场不景气也有足够的流动性，差异化型企业可以专攻豪宅或高端住宅，这样可以不受中端住宅竞争加剧和保障性住房计划实施的影响，维持自己的高溢价目标。

    跨区域扩张必须以管控能力为支撑：产品的系列化、标准化和管理的规范化、信息化是跨区域管控的基础平台，此外，跨区域扩张的房地产企业还必须以区域长期发展战略为导向，进行相应的组织结构和制度流程计划 ，既要确保风险可控，也要力争日常经营的高效率，还要有利于保持对区域市场的高度敏感。

    专业化和精细化是过冬之道。

    各种各样的咨询机构有各种各样的模型和工具来预测房价的调整幅度和周期，但鉴于中国房地产行业并非完全市场化，博弈机制过于复杂，外部环境的不确定性太多，我们始终认为房价的跌幅和调整周期扑朔迷离，而且调整的区域分化又非常显著。对于企业来说，关键不在于成功抄底，而在于放弃幻想并顺势而为，关键提升专业化的业务能力和精细化的管理能力，适应行业进入震荡阶段后供求关系逆转和竞争加剧的新趋势。

    短期而言，必须对企业的现金缺口进行最保守的测算，据此调整降价促销计划、开复工计划和拿地计划，现金流宽松的企业重点需要研究区域市场的发展阶段和需求机会，考虑在最快复苏的区域的优势地段拿地，现金流偏紧的企业需要明确在多大程度上牺牲利润去降价促销回笼现金，需要考虑放弃哪些非战略性项目变现，以确保生存和发展的机会。

    中长期而言，机会主义的教训就在眼前，以专业化为导向、以明确商业模式、盈利模式、增长模式和资源能力模型为主要内容的战略规划调整必须先行；

    冬天并不可怕，因为在城市化加速、大小两次婴儿潮改善置业和首次置业、收入水平提高三大增长引擎的拉动下，房地产业的春天还会来临。但是，能否通过冬天的体检和反思，痛定思痛，以专业化和精细化为方向，促进企业和整个行业产品品质和服务水平的提升，才是全行业应当共同思考和实践的关键，才是行业摆脱“暴发户”形象和企业不再“裸泳”的关键。