过去三年，疫情打断了正常的经济发展和企业经营，给大家带来了困局，但我想说的，疫情终究会结束，2023年应该会有一个新的起点。中国过去40多年的改变开放，纠偏机制做得不错，我相信未来也会如此。当然，市场永远具有不确定性，面对存量市场，面对国内外部复杂的经济政策形势，面对全新的2023年，企业家和高管如何做好企业转型、变革升级，迎接新机遇？接下来就和同学们一起交流、分享企业转型变革的话题。
企业转型与变革之道：
我一直在企业界，与各位企业创始人、中高管一样，每天遇到困难、挑战，业务场景基本是一致的。因此，我今天不讲大道理，主要讲案例，通过案例来演绎企业转型与变革之道。我们先看看美的的案例，50多年来美的是如何转型升级，实现企业持续高质量增长的。根据年报显示，2021年美的营收3434亿，营收同比增长20.18%；归属净利润285.7亿，同比增长4.96%，其营收、利润等财务数据稳居全球白电首位。不仅如此，美的在过去的十年间，通过数字化转型与战略变革，已升级为一家覆盖智能家居、楼宇科技，工业技术、机器人与自动化和数字化创新业务五大业务板块的全球化科技集团。美的是一家敢于自我否定、不断变革创新的企业，不仅仅始于2012年的数字化转型，美的一直以来有一个惯例，遇到逆周期时，通过转型变革来对冲外部困境，提升竞争升级维度，对冲经营过程的组织熵增和市场竞争。1997年，美的推进事业部组织架构体制变革，开始构建7+3机制，驱动经营重心下移，推动权力下放。同时，通过3+1管理抓手，实现纵向拉通，确保战略落地、风险可控。在事业部体制变革完成之后，美的左右拉开组织，陆续成立了多个事业部，推进多元化战略落地，迅速获取家电产业蓝海机会。美的的事业部体制变革给美的带来了变革红利，十三年30倍的增长，到2010年，美的集团正式进入千亿时代。对于唯一不变的就是变的美的来说，变革永远在路上。2011年，美的迎来了“产品领先、效率驱动、全球经营”为三大战略主轴为标志的数字化转型变革，与互联网、数字化时代同频共振，积极进行战略升级，推动组织再造和文化升级，八年时间实现了1000亿到3000亿的进化，也正是这八年里，美的由传统的家电制造业跃升为全球化数字化的科技集团。2020年底，美的升级三大战略主轴，新的四大战略主轴为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，核心标签为数智时代。业界普遍认为，美的是中国制造业数字化转型最成功的企业。这一点可以在著名管理学家杨国安老师在其著作《数智革新》得到应证。杨国安老师在书中写到：“方洪波问咨询公司的老总，能不能提供一个中国或者全球做数字化转型比较成功的案例让我们来学习一下？咨询公司老总想了半天也没有想到。”五十四年来，美的面对外部环境变化，不断自我否定，锐意变革，深度转型，日变日新，越变越强，不断地将企业推向卓越和高质量发展。美的转型变革还给业界留下了非常多的管理经典，比如事业部体制、7+3机制、T+3价值链运营、一盘货、632数据治理、MBS精益管理、灯塔工厂等等。
企业穿越下行周期，
实现逆势增长、
不仅仅是美的，华为、京东、海尔、步步高系、霍尼威尔等也是通过转型变革、穿越下行周期，实现逆势增长、高质量发展。笔者研究了这些持续卓越发展的公司，总结了他们转型变革成功背后的十个底层逻辑，分享给大家。常识是什么？是普遍规律，是科学真理，是事物运行的基本规律和第一性原理。华为任正非说：坚守常识是华为管理的奥秘和本质。华为秉持为客户创造价值，为奋斗者提供舞台，推动可持续发展为企业宗旨，以客户为中心、以奋斗者为本，聚焦主业、长期投入，倡导奋斗精神和分享文化，这些其实就是管理常识。美的何享健曾说，企业家的本职工作就是做好企业，做好企业什么也就有了。步步高系创始人段永平将坚守常识写入企业核心价值观，正是这一核心价值观孕育了OPPO、VIVO、拼多多持续稳健的成功。坚守常识的本质是尊重科学，敬畏规律，科学决策。看似简单，但实则学易行难。战略就是坚持做正确的事，何为正确？三个坚守，第一个坚守——产业初心，坚持产业梦想，长期深耕细作。比如美的对白色家电产业坚守而不为手机、黑电产业诱惑所动；华为对电信业务的坚守而不做汽车；丹纳赫对投资领域的坚守而不做0-1的创业等等。第二个坚守——持续进步的坚守。华为在20年前的小灵通产品，用今天的眼光来看，简直上不了台面，但是20年后的今天，除了因为卡脖子原因外，其手机在全球仍然定位为高端手机制造商。第三个坚守——对战略本身的坚守。美的2011年制定三大战略主轴后，持续十年坚守，阿里“让天下没有难做的生意”持续坚守，为此，阿里构建了天猫平台打通了货真假实检验难的痛点，构建菜鸟打通了物流慢的痛点，创立支付宝打通了信任难的痛点，等等，就是坚守“让天下没有难做的生意”这一经营战略。长期主义是相对于短期功利主义而言，就是不为短期套利所动。2001年11月，美的何享健接受日本媒体采访时说：“1984年，美的尝试过涉足家电主营业以外的贸易领域，遭受损失很大，我们从那次失败中吸取的教训是，决不能被短期利益蒙蔽了眼睛而采取短期行为，美的应该踏踏实实地围绕主营业务长期发展。”全球做长期主义做得非常好的标杆企业之一霍尼威尔，在前董事长兼CEO高德威时代发挥到了极致。高德威2013年被《巴伦周刊》(Barron’s)杂志评为“全球最佳首席执行官”之一，他认为，既要关注短期业绩，更要关注长期投资增长。他还认为，要关注长期主义，要聚焦客户和增长，发挥领导力，坚持结果导向，成就他人，拥护变革，促进团队多样性和协作；要有全球化思维，进行必要地智慧冒险，自我反思与认知，有效沟通，系统思考，以及精耕某一领域。持续学习是一个企业家，一个组织跟上时代的最好方法，也是企业不断精进、走向卓越的关键。人民大学博导、华夏基石董事长彭剑锋教授明确提出企业家精神中最重要的特质就是持续学习，一把手、企业高管作为内部企业家，更要持续学习。只有持续学习，做知识更新，作时代的主人，企业才能跟上时代，个体才能满足组织发展需要。前海尔CEO张瑞敏也是爱学习的典型，平均每一周两本书，他自己曾表示：“读书是我的决策参考”。美的何享健曾经对媒体坦言：“我原本读书少，为了实现目标，自己要有一个适应过程，要不断学习，接受新事物，要更新观念，树立现代意识，办企业后，我的书本是堆积如山的文件，要熟读，领会，再批复。”持续学习最好的方式就是建立学习型组织，带动全体员工一起学习，一起进化，学习最终的目的是运用实践，要提高学习质量和效率，就要由单循环向双循环进化。美国心理学家Chris Argyris（克瑞斯· 阿吉里斯）因为他《教聪明人如何学习》（《Teaching Smart People How to Learn》）的著作而闻名，他强调学习的三条铁率，也就双循环学习思维：第一，找第一原理；第二，敢于质疑，由线性向非线性、开放性思考；第三，反思和转化，从而学以致用。领导变革是企业转型升级的最重要的工作，也是现代企业必有的核心价值观和能力。南非已故领导人、非洲之父纳尔逊·曼德拉，就是我们这个时代变革型领导的榜样，他用非凡的领导力，愈合了国家，让国民有了愿景，让年轻人有了希望。何享健曾说过，我要不断否定自己推动企业变革。美的现任董事长兼CEO方洪波说过，美的没有东西可守，加速年代，一切都在快速重构，因此，对不确定性要快速决策。华为任正非认为，变革的成功离不开公司高层领导的决心，要勇于革自己的命，把权力逐步放下去。通用电气杰克韦克奇就是一位领导变革的高手，从1980年到2001年，将GE带向最伟大的成功。企业家和中高管要培养自己的变革领导力，就要自我否定，持续学习，推动公司战略转型、组织再造、文化升级，以适应时代和高度的不确定性。投资人才是实现企业战略转型成功、建立持续增长的重要奥秘。因此，对人才要用投资思维而非成本思维。华为、美的、京东这些公司长期从985类院校投资有潜能的年轻人，并通过721法、三导师培养，持续坚持，就形成了企业人才的密度和厚度。人才发展要遵循流入流出法则——对于用潜能、有业绩的人要大胆启用。不少企业老板在用人上放不开，一是文化不自信，自己的人才长期蜗居，提拨不起来，离开公司以后摇身一变，成为友商对付自己的桥头堡；二是外面高手进来以后，用人机制不开放，用双色眼和怀疑的眼光看新人，一顿操作猛于虎，不到六个月，把人才给废了，把企业机会给浪费了。美的开放用人机制在业界非常有名，美的坚持能者上平则让庸者下，坚持赛马机制，在美的有能力、有业绩者上得非常快。华为也是人才的黑土地，用人不问出处，追求简单，只要能创造价值。任正非在2006年签发的16号文件就明确了用人标准——简单。当然这里的简单不是头脑简单四肢发达，而是思想简单，心里不长草，行动如飞。选人不是不讲科学，而是唯有目标和结果创造能力。报时人和造钟人是两个完全不同的概念。对一个企业而言，企业家本人和公司里各个岗位的一把手非常重要，他往往决定了企业是否能持续成功和增长。但是，再伟大出色的企业领导者也会老去。正如德鲁克说，企业的现状是渐渐变老。有的企业当最高领导层换届后，依然能够保持基业长青，生产管理井然有序，并且继续向前发展，比如，美的何享健交班给方洪波。而有的企业则相反，逐步走入了混乱和无序。所以，这里就引申出了两个概念：报时人和造钟人。报时人型的领导者，更多的是凭借领导者的个人独到的领导力在管理着企业，通过个人的才华和天赋，对企业的发展战略做出重要的判断，并通过个人魅力聚合整个团队。因此，他的个人决策能力对于一家企业非常重要。当报时型的领导者换届后，如果不能够找到具备同样能力的接替者，企业就可能会逐步丧失市场的领先优势，甚至开始陷入困境和危机。同时，报时型的领导者由于过于出色，在企业管理中可能也会压制其他人才的成长。因此，基于报时人型的企业所面临的风险会比较大，而企业可能在市场上处于领先优势地位的时期也会比较短。而造钟人型的领导者，更多的是给企业建立文化和机制。通过文化和机制的建设，将个人的能力在整个企业范围内弱化，企业不再依赖于某个人的领导力，正如美的提倡“英雄的团队”，而非“个人的英雄主义”一样。一旦企业有了比较强的企业文化基因和先进的管理机制，就有了一套比较好的制度来保障整个企业的正常运行。比如，美的7+3机制是何享健作为造钟人留给美的的宝贵财富，其先进的治理机制、组织机制、营运机制、责权机制、考核机制、激励机制以、人才机制是激活人的潜能、活力、创造力的原始动力；而三大约束机制则是给企业不断做熵减，防御与抵抗风险的保障，这正是美的50年来不断走向卓越的关键，何享健本人在美的也被员工称为“机制派”。一旦这种机制建立成功，造钟型的领导者就会比较轻松，剩下的工作就是监控、监督着这套体系是否能够正常运行，以及持续进优化、精进。复地集团董事长张华说：“企业只有先为员工、社会创造价值，才能实现自己的价值最大化；只有共赢的发展，才是可持续的发展。”华夏基石董事长彭剑锋曾说过，凡是伟大的企业家都似乎具备4个方面的特征：爱才如命、挥金如土、杀人如麻、学习如痴。这其中挥金如土，就是作价值分享。美的的核价值观：价值为尊，利益共享。华为的任正非更是直言：钱分好了，问题就解决了一半。笔者研究发现：大凡成功的企业家，都会致力于最大化创造价值的同时，最大地分享价值。分享价值的背后其实是将每一位员工视为“内部企业家”，并尊重员工最基本的物质财富追求诉求，以及“创业梦想”，这正是90、00年的年轻一代职业者的追求，他们不再满足于可以预见的“薪酬和成功”，而是需要像企业老板一样地享受价值创造和高度富有弹性的“价值收益”成功。文化是企业家精神的组织化过程，是机制的思想表现形式，是制度的灵魂，文化对于企业转型变革的成功起着关键性作用。尽管很多人认为，战略与文化是两个维度问题，但笔者认为，它们一脉相承，文化是企业家精神的抽象与深化，对企业战略方向、愿景、价值观以及经营赛道产生直接影响，而企业每天面对外部变化，必须做出战略升级，要想战略升级得到全体员工理解、共识，文化必须先行。美的在进行数字化转型时，为了确保数据一致性治理时提出的文化升级，即一个美的、一个体系、一个标准的著名“三个一”，此次文化升级为后来美的数字化顺利进行发挥着举足轻重的作用。华为在2022年8月23日有一篇文章广为流传——《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，任正非在文中表示：全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。这正是化为进行转型升级前的文化思想引领过程。在充分竞争的环境里，只有那些追求卓越，持续精进的公司，才会在竞争中，处于领先的位置。在自由竞争的市场中，从长期来看，最终都是走向同质与存量市场竞争，这时候笑到最后的一定是持续追求卓越、坚持到底者获胜。最近大家在看世界杯，有一个体会，进入淘汰赛、决赛球队，无论是个体球员，还是整个球队，在90分钟中，所体现出来的就是追求卓越，持续精进，不放弃任何一次，哪怕是希望非常小的进攻和抢断，即便如此，还不能保证获胜。我们简要总结一下，企业在转型变革、经营升级过程中，如果遵循好以上十个重要的逻辑，无论环境怎么变化，无论竞争对手多么强大，从长期来看，企业都会走向卓越，保持持续高质量增长。接下来，我们继续交流转型变革、经营升级操作层面的几个关键要素。德鲁克在《成果管理》一书中指出，企业只有保持领先才能创造出成果，任何领先都是短暂的，甚至是昙花一现。他进一步指出，企业的现状是正在不断变老，企业现状可能是资源不是最佳匹配。德鲁克在50年前就能深刻洞察到企业转型变革是常态，否则就会落后时代，被竞争对手所抛弃。我们再看看这个时代的特征：竞争周期更长，变革更快，不确定性增加。在这样一个大背景之下，必须要更敏捷性地应对环境，更快速地应对竞争，更高效地做出决策。美的在2012年数字化转型之初，就提出建立敏捷型组织的目标。华为任正非提出，必须建立以开放和熵减管理为特征的转型升级之长效机制，来确保华为在竞争中处于领先地位。从心理学来说，人的本性都是害怕不确定性和变化，无论是企业家本人，还是职业经理人。因此，个体是变革转型第一个阻力，他们为了使复杂问题简单化，倾于用程序化习惯面对工作，当变革来临时，惯常性做出反应就是变革的阻力。另外，变革会带来不安全感，也导致个体反对。对未来个体利益，他会想，我这样变会不会导致之前的成果付诸东流？对于职业者来说，这样变会不会导致个人收益变小，拿不到提成？变革本身的确如此，就是用未来的不确定性模糊性代替现在的已知确定笥，尽管变革领导会“画饼”，但真正到自己头上的时候，个体均会做出利已倾向的选择，从而本能做出抵制变革的结果。而从组织来看，所有的组织中，存在一种结构性懒惰和群体性懒惰，会对变革进行自发性抵制和对抗，从而导致变革无法进行下去。企业家是变革转型的第一驱动者。我曾经将企业家精神总结为七个心智模式，其中，变革与创新是企业家的本能。企业家在面对机会时，会主动发动企业转型变革，整合资源和能力，抓取机会。而过度的保守主义是无法守住企业既有财富和市场地位的。我曾经遇到两个企业家，都是上市公司，一个是传统产业，董事长却锐意推动变革，他曾告诉我，就算我现在所有的财富都消失掉，我都会毫不犹豫地驱动变革，结果，这个企业竞争力不断增强，经营结果持续向好。而另外一个企业赛道非常好，市场增量驱动企业成长，企业家本人也想驱动变革，内部请了变革专家，外部请我做顾问，但是一旦遇到变革阻力时，老板前怕狼后怕虎，严重缺乏变革领导力，既得利益者稍微有反对时，老板就判断不准方向，导致变革搁置，错过最佳时间窗口，影响企业发展。可以预见，该企业很快将被行业老二超越。我们天天谈转型变革，到底转什么变什么呢？笔者以数字化转型为例，围绕以下五个要素，推动企业转型。一是商业模式转型。什么是商业模式？说简单点就是赚钱方式方法，比如美的2012-2015年的T+3一盘货转型，由以产定销的商业模式升级为以销定产，由B2C升级为C2B，再到C2M，并完成了数字化赋能。再比如华为1999年的ISC集成供应链变革，也重塑了商业模式。二是心智模式。什么是心智模式？说简单点就是思维与行为定势。如果不改变基于经验和已有知识体系的思维方式和行为定势，变革如鲠在喉，上不上下不能下。三是文化。文化是什么？上文已做了解析，说简单一点，就是共同的理念、思维与经营语言。文化不统一，行动就很难一致。四是组织，包括组织结构和人才。德鲁克曾经说过，战略决定组织，组织决定管理。企业战略升级其实是战略目标、机会、资源、能力之间的最佳时间匹配。五是机制，也是变革最根本的要素，机制是制度的基石，是文化的灵魂，从最底层去激活组织，激发员工动力和潜能，支撑企业转型升级的成功。变革本身是企业的一个项重要的活动，也是企业家和职业经理人的一门必修课。接下来，我们来探讨两个重要的方法。Lewin的变革管理模型是变革管理中最受欢迎的方法之一，作者库尔特·莱文在1947年确定了变革的三个阶段。第一阶段，他称“解冻”，它涉及克服惯性和消除现有的“思维定势”，这是他定义为生存的一部分，并且建立了防御机制；在第二阶段，变革发生，这通常是⼀个混乱和过渡的时期，旧的方式正在受到挑战，但是我们对即将发生的事情没有清楚的了解；第三阶段，也是最后一个阶段，他称之为“冻结”，新的思维定型正在凝结，而舒适感又回到了变化之前的水平。今天大多数人将此阶段称为“重新冻结”。Lewin的模型还具有透彻观察变化发生时的条件的优势。这是Lewin变革的核心，尤其是他著名的等式，其中行为是人与环境的函数，为组织发展的整个领域奠定坚实的基础。
科特的“领导变革的八个步骤”过程可以被认为是Lewin的三步走模式的扩展，尽管它更加详细并且更加关注其背后的人员（尤其是领导者）。基本思想是，通过激发对变革的紧迫感并保持这种动力，Kotter的理论可以有效地使企业更好得适应环境。变革的八个步骤的前四个步骤，强调的是解冻，其实就是华为讲的松土，美的讲的纠偏与自我否定机制。包括建立紧迫感，建立变革的主责部门，规划新的战略目标及关键策略，并进行文化升级与宣传活动，其核心的目标就是要让全体员工对变革的紧迫性、必要性、共识性做出统一认知。第“5”到“7”步对应勒温的移动步骤，主要解决的是心智到行动的过程，包括通过分权激发员工动力，短期成果激励员工，以及进一步推进变革。最后一步是就强化变革成果，通过制度、流程、文化进行固化，从面形成了新的机制。
德鲁克说，企业永远要以机会为中心，企业领导人要坚持驱动企业转型，持续管理变革。企业转型变革永远在路上，没有永久的成功，只有持续努力。战战兢兢，如履薄冰，砥砺前行，是企业家真实的写照。整体来说，2023年，机会大于挑战，办法多于困难，成长多于桎梏，希望大家以转型变革迎接新机遇！岁月漫长，但值得期待，我们要做时间的朋友，做高质量发展的主人。
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