企业家之间的差别主要是思想力

搞企业难的一面是开创一条道路，找到需求，进行一定的分工，员工做好自己的事，就能创造价值，就有人买单。实现这些不是大概率事件，老板、企业创始人是企业道路的开拓者，他拿到的超额利润，剩余价值是他铺设道路的价值。如果老板亏损、赔钱，这代表他开拓的企业运行道路是不成功的。

企业也有简单的一面，中国有4000多万家企业，劳动力8个亿左右，大约20个人中就有个老板，大多数老板都是个体工商户，开个小卖部，理发店，烟摊等。起码有90%的人能在劳动市场就业，说明通过劳动创造价值不是一个高门槛的事。

所有的企业都是通过行动赚钱的，要想卖包子赚钱首先是要把包子铺开起来，你的地段、口味、价格对路子，开的比较火，就赚钱了。其他行业也是如此，想是不可能带来收益的，唯有行动才行。

所以，所有企业家也好，小老板也好，首先是个行动力强的人。

过去就有秀才造反三年不成的说法，孟子说尽信书不如无书，50年前的读书无用论，现在你经常看到的很多土老板胜过很多高学历的老板等等都是有一定道理的。咋合格道理就在于读书的内容本身与解决现实问题无关，我前几天的博客“复杂、难以及教育系统的缺失”里面有所提及。读书造成的思考习惯有时会妨碍行动力，思前想后，总是纠结，磨磨唧唧，不行动当然不会有结果。

行动力是基础，与行动力对应的另外一端就是思想力。

把包子铺开起来是行动力，开大了，开好了，开成连锁店，思想力就越来越重要。这里所说的思想力并不是抽象的，学院派的思想力，而是洞察现实、想象未来、分清主次的能力。

我遇到过学院派思想力比较强的老板，西方哲学、孔孟之道、马尔库塞、海德格尔都有所涉猎，可是他并不能洞察现实问题，经常被骗，这种思想力不是企业需要的思想力。

去年5月21号，任正非接受采访说：“华为没有哲学，我个人没有学过哲学，也没有认真读过哲学书。”任总的话至少部分是事实。喜欢拔高、假装成思想家，容易脱离实际，容易飘，是一些档次不够高的人装饰用的。最近，任总在一次采访中说要把华为大学改成华为培训中心了，叫大学的话怕他们真对标大学。

我搞培训经常在华为大学接待客户，客户有时问华为大学的事，这个词我一直觉得别扭，然后告诉客户所谓华为大学就是培训中心。这个词是个舶来品，模仿当时的摩托罗拉大学，通用电器大学。我本人一直觉得这个词很别扭，它本来就是一个培训中心，为啥要用大学两个字贴金呢？有点小害臊。

我们再说回企业老板，企业家的思想力问题。

公司规模一旦扩大，必然伴随着复杂性增加，千头万绪，当家人要把线索整明白，抓住主要问题就是思想力的一个方面。我培训过员工数量几千人，营业额几十亿的企业。创始老板还是事无巨细的抓，最终他的时间、经历就是公司发展的上限。另外，老板什么事都管，下面人就成了一个螺丝钉，久而久之就失去了主动解决问题的能力，就解放不了潜在的生产力。

由于技术元素的注入，社会的发展变迁，大多数行业都面临着变化，此一时彼一时。靠行动力和勇敢取得成功，可能会被变化淘汰。思想力差就是洞察力差，跟不上变化，就会日益衰朽。

知名企业家通常都有自己独特的看法并付诸于实践，任正非说华为公司是浪费出来的，方向大致正确，组织充满活力。他已经把民主决策，权威管理模式运用成熟，比较好地解决了一统就死，一放就乱的千年权力难题。马云说借假修真，他意识到创新很难直接命中，需要在实践中去摸索，虽说和骑驴找马类似，但他深刻的领悟了如何在实践中驾驭创新的规律。马云金句很多，他发现人们认识新事物的规律，总结成看不见、看不起、看不懂、来不及几个步骤，形象贴切，朗朗上口。

更多的没有公众知名度的优秀老板，和他深度交谈，会发现他对现实世界、他的行业、企业都有比较深刻的、与众不同的见解和洞察，就是我们通常所说的有思想。

平时对话，微信聊天，谈论各种各样的内容，有人经常能够抓住重点，有卓尔不凡的见识，有的人总是不知所云，这就是思想力的差别。当思想力涉及到实际事物的判断、选择和操作时，思想力就会成为一种真实有用的力量。

思想力跟不上，观念落后，到手的机会也容易被变化和时间腐蚀掉。山东是白酒消费大省，以前通过电视广告轰炸建立起了销量和品牌，后来很快就偃旗息鼓了。电视广告一旦老化就束手无策了，程咬金一板斧失效之后，没有新观念、新手段应对新形势。

经济发展，几十年的市场经济，让市场饱和，各行各业都向纵深化、专业化发展。像过去一样主要通过行动力搜索市场发展壮大已经不可能。各行各业创业、转型、发展壮大都要有专业化、较为周密的策划安排才有可能成功。也就是说思想力在企业发展经营中的作用越来越大。

思想力固然有先天的成分，后天习得性也同样重要。11月25号，任正非在荣耀送别会上的讲话刷屏，24个小时的阅读量高达650万。在讲话中，任总说坚持向一切先进学习，包括向自己不喜欢的人学习。华为公司的确也是这样做的。2014年，任总发明了“一杯咖啡吸收宇宙的能量”金句，已经成为公司日常语言，意思就是向一切先进的学习。

我把《实践论》和《矛盾论》当成最根本的方法论，前者阐明了实践和认识的关系，企业经营的实际问题大多数并没有严密的理论，许多学者大师总结了一些要点也不怎么好用。企业的成败都不一定能把原因说的清清楚楚。通过实践找到解决之道，固化下来、重复操作就能形成生产力。你的产品畅销就行，不一定要解释清楚为什么畅销，当然能解释清楚更好，利于复制和变形。

矛盾论则重点强调矛盾有主次之分，要抓住主要矛盾的主要方面。我以为，把矛盾二字换成要素更符合日常的语境，抓主要矛盾不是要操作矛盾的两个方面，而是操作一个方面，克服另外一个自然形成的阻力。例如，想让车加速就要把油门踩下去，阻力被克制的好，车就快了。抓住关键要素经常会有纲举目张的效果。

抓关键要素并不仅仅是企业当家人一个人的事，绝大多数工作，尤其是突破性的工作都有关键点。华为大多数KPI中都有重点工作一项，抓住关键要素已经成为公司许多员工的习惯。

有关战略的学派和方法论很多，但所有战略都起于洞察，终于制定出具体的任务。例如，华为用的BLM方法论从对标开始，有领导力和价值观两个基础，战略部分有战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个要素，执行部分有关键任务、文化氛围、人才、正式组织等四个要素。总共有11个要点。

如果真的用这个方面做战略规划，就会发现很多要点是不辩自明的，有好几个要点并不是变量。真正有用的、无冗余信息部分就是市场洞察和关键任务两个部分。

不仅是老板，关键岗位的领导有思想力，能够在纷乱中洞察关键要素，找到重点工作突破口都是非常重要的。

为了提升思想力，穿越认知迷雾，突破思维局限，我开发了“关键要素战略”课程，在总结华为已经许多公司优秀实践的基础上，提出了洞察关键要素四种途径，抓住变化机会的四种方法以及积累公司核心竞争力的六种措施。

通过三天两晚的密集烧脑训练，当场完成关键要素战略，找到公司发展的突破口。培训材料有200页干货，通过课堂讨论、练习，将知识转换成可以操作的技能，一旦成为技能，在实操中练习，运用，就可以转化成实际行动，创造价值。