企业的成长源头在“三观”

“作为一家企业，我们一定要问三个问题，一个是‘为什么’，一个是‘成什么’，一个是‘信什么’。‘为什么’就是我为什么要创立这家企业，我创立这家企业的目的跟意义究竟是什么。‘成什么’就是我要成为一家什么样的企业。‘信什么’就是我相信什么，我们的信念是什么，我们的信仰是什么。这三个问题的答案就是我们非常熟悉的使命，愿景，核心价值观。我们都知道人有三观，世界观，人生观，价值观。那我们不妨把使命，愿景，核心价值观，也叫做企业的三观。每一个企业都应该有自己的使命，愿景，核心价值观，每一个企业都应该很认真地回答：为什么？成什么？信什么？”

德鲁克先生说，使命代表了“组织为什么生存”。在他看来，“很多企业遭到挫折和失败的最重要原因，也许就是很少对企业的宗旨和使命给予足够的重视”。

茅忠群是一位非常重视企业文化体系建设的企业家，他认为，企业文化是一家企业成长的灵魂和精神状态。经过多年的打磨，他认为方太的文化体系由三大部分组成：第一部分，核心理念；第二部分，基本法则；第三部分，四大践行体系。在他看来，核心理念居于最核心的位置，它是整个方太文化的大方向，最核心的思想。基本法则其实是介于核心理念跟践行体系之间，是原理，原则，法则，是指导思想。第三个就是践行体系，有了核心理念的方向，基本法则的指导，我们的践行体系就比较容易落实。它包括体系方法，甚至可以到工具，它是我们整个文化建设的一个操作手册。”

很多企业出现问题，看起来是经营管理中的具体环节或者某一些人出了问题，本质上是文化出了问题，也就是企业的“三观”出现了问题。

本世纪初开始的美国一系列“大公司丑闻”，让很多曾经很风光的投资银行和会计师事务所颜面尽失，安达信和所罗门兄弟因此而迅速分解。这些曾经看起来很优秀的公司不是缺少文化，而是创造了一种为少数人牟利的腐败文化。这种公司文化极其不透明，很多人热中于黑箱操作，私底下赚钱。美国媒体报道说，所罗门兄弟公司虚张声势的公司文化鼓励了没有责任感的冒险行为，安然公司的文化鼓励了秘密获利的不正当行为，安达信的文化则造成了没有防范风险的利益获得。显然，腐败的公司文化导致或纵容了腐败的行为。我们看一下《财富》杂志对于CEO斯基林创造的安然文化的评述：

“你如果相信‘神欲诛之，必先骄之’这句老话，对安然事件就不会吃惊。人人都在用‘傲慢’这个词来描述安然。挂在安然大厅里的横幅正是这种态度的说明：世界一流公司。安然有一种强烈的信念：早于它成立的那些传统的大公司在安然面前都毫无招架之力。这种公司文化除了与生俱来的傲慢外，还有其消极的一面。在创业初期，其贪婪就显而易见。一位曾在斯基林手下工作的高管说：‘他们随时随地都在谈论我们会赚多少钱。’薪酬制度看上去更利于高层致富，而不是为股东带来利润以及为雇员带来更好的生活。安然的文化蔑视各种规则，而且这种破坏性的氛围也自然被引入管理者的私生活中，有关高层私生活的传闻路人皆知，成为各路媒体的猛料来源。安然的内部文化也以冷酷闻名，雇员们不仅欺诈外人，而且内部相互倾轧严重。一位与安然合作的能源公司负责人说：‘安然是靠尽可能扩大个人的私利来获取最大价值’。他说，安然的交易员不敢上洗手间，因为坐在他身边的同事很可能会偷看他电脑屏幕上的信息而抢走他的生意。另外，由于坏消息有可能砸掉饭碗，所以，所有问题都被掩盖起来。安然的一位前雇员说，‘大家一直都在维持着一种心知肚明的神话：谁也不会出错。’”

有的学者把安然的文化概括为两个重要的方面，其一是，“只能成功，赢者获得一切”，迫使员工不惜以作假来保持安然股价的持续上升，经营班子在投资和会计程序方面冒险，结果是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而形成了“一座用纸牌搭成的房子”。其二是“人人都可以被轻视，只需看重结果”，这让很多员工和经理人把大量精力用于考虑个人前程和参与公司政治斗争。这位学者说，有些安然的高管说：如此混乱的安然竟然这么晚才倒下，也算是奇迹了。

根据我们的观察，国内不少企业的文化建设忽视了文化之“根”，要么模仿看起来很优秀企业的文化，要么就是把文化当成了一种让员工服从的“灵丹妙药”。我曾经遇到过这样一家国有制造企业，业内小有名气，主要领导人希望学习日本公司的企业文化，推行类似军事化的管理，其中包括上下班一律以中央人民广播电台的钟声为准广播一停，公司大门立即关闭，下班时间广播未响，任何人不得提前离岗；违反任何规定的员工一律以罚款或辞退方式处理，尤其是模仿了松下的“早课”文化，实行班前会制度，全体员工早晨必须提前10分钟到岗，列队背诵公司核心价值观等，搞得天怒人怨，公司陷入了危机中。我们很难说这样的文化好与坏，关键是学来了松下的皮毛，忽视了松下文化的根才是问题之所在。还有不少中小企业推崇“成功”文化，运用各类话术，纵容工作人员欺诈顾客，美其名曰“亮剑文化”“赢家文化”等，本质上就是骗子文化。

如此看来，疯狂的文化似乎有问题。不少人会认为，苹果的文化也疯狂，而且乔布斯几乎是处于癫狂的状态，甚至对身边人还常有粗鲁的语言，但是这种“疯狂”几乎全部用于精心的打磨一款让顾客尖叫的产品，几乎以偏执的投入超越顾客的体验。尽管乔布斯在的时候，苹果公司很少做慈善，很多人对此颇有微词，但是乔布斯为顾客、为股东、为投资人、为管理层和员工创造的价值是是令人羡慕的。到了库克时代，苹果则积极投身于全球慈善事业，承担了更多的社会责任，获得了全球更多人士的认同。

其实，企业文化的特征不在“疯狂”不“疯狂”，而是为谁“疯”、如何“疯”，“疯”的价值何在？