金一南：危机是教人进行创造的最好老师！

2020年，新冠疫情在全球肆虐，这几乎是1929年大萧条以来全球面对最大的危机。国际货币基金组织总裁格奥尔基耶娃认为：可以确定，2020年全球经济将出现急剧下滑，比大萧条时期更加严重，全球将有170个国家出现人均收入负增长。

流动不息曾经是往日生活的主旋律，仅此一疫，这种状态正在改变。

一.危机的本质

危机是矛盾冲突即将发生转折或质变的临界点，对事物发展方式和方向具有决定性影响的时刻。

因此危机具有：过程的突变性，威胁的根本性，前景不确定性，后果的连带性以及决策的紧迫性。意大利经济学家帕累托发现的“二八定律”可以更形象地解释危机：重要的少数与不重要的多数，80%对20%定律。

他研究发现：

80%的产出，来自20%的收入；

80%的存款，来自20%的客户；

80%的堵塞，发生在20%的路口；

80%的工作，由20%的人员承担；

80%的医疗资源，消耗于20%的疾病；

80%的销售额，来自20%的顾客；

80%的结果，归于20%的起因。

多数往往只能造成少许影响，少数则造成主要、重大的影响。人类历史大多时间是和平，冲突是少数，危机是少数中的少数，但具有决定性影响。因此，局部有可能是对整体的拯救，也有可能是对整体的颠覆。

一个人的成长也是如此，长期兢兢业业，小心谨慎，在重大关头如有突出表现，则一鸣惊人，反之，则满盘皆输。

二.领导者在危机中的角色

领导者要抓住事物的本质，辨别主要矛盾，从琐碎事情中摆脱出来，否则可能被琐事淹没重点。时间有限，精力有限，用最大精力去关注最重要的事，才是领导成功的关键。

●举个例子●

2008年9月15日上午10点，有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟向法院申请破产保护。10点10分，德国国家发展银行按照外汇掉期协议，向雷曼兄弟公司即将被冻结的账户转去了3亿欧元。为什么会犯这种低级错误？

首席执行官施罗德：今天应按协议约定转账，若撤销这笔巨额交易，需要董事会开会讨论决定。

董事长保卢斯：我们没有得到风险评估报告，无法及时开会做出决策。

董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，总是占线，我想隔一会儿再打。

国际业务部经理克鲁克：周末准备带全家人听音乐会，正在打电话提前预订门票。

国际业务部副经理伊梅尔曼：正忙于其他事情，没有时间关心雷曼。

负责处理与雷曼兄弟业务的高级经理希特霍芬：我在休息室喝咖啡，让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息立即向我汇报。

文员施特鲁克：十点零三分，我上网看到了雷曼申请破产保护的新闻，赶紧跑到希特霍芬办公室，他不在，我写张便条放在桌上，他回来会看到。

信贷部经理莫德尔：我在走廊碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司破产。我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，不会犯低级错误。

公关部经理贝克：雷曼破产是定局，我想找首席执行官施罗德谈此事，但是上午要见克罗地亚客人，就想下午再谈，不差几个小时。

此次事故，竟然找不到责任者？

经济评论家哈恩感慨：德国国家发展银行从董事长到操作员，都是精英，没有一个蠢人。可悲的是在那个特定时刻这些人集合在一起，却创造了一个德国最愚蠢的银行。

机构官僚化，程序官僚化导致危机出现时找不到责任者。一个合格的领导者必须兼具才智与丰富的实践经验才能在危机来临时，做到控制事态、承担风险、实现转换。

1.控制事态

控制事态，不是争取最好结果，而是避免最坏结局。有的领导者，了解情况越多越犹豫，掌握情况越多决心越难下。危机产生的心理冲击，大大高于危机本身所具有的客观能量。

现代危机，是网络通信极为发达时期的危机，是智能手机全面普及时期的危机，是公民权利意识高涨时期的危机，是广受国际社会关注的危机。危机中，政府出现的失误能够更正，因为政府有行为能力。危机时刻汹涌的舆情往往会破坏信心、信任和权威，干扰统一指挥，制造矛盾和混乱，甚至导致人们四分五裂。危机中失控的舆情会变成汹涌的洪水，冲毁科学理性的堤坝。网络舆情出现的失误不易挽回，因为网络舆情没有行为能力。

●1月23日，武汉封城——人类历史上最大隔离事件！●

时值春节，九省通衢，千万人口，中外观瞻，做出如此艰难决定，充分表明党和政府采取一切必要手段打赢这场没有硝烟的战争的决心。美国《自然》杂志在对中国新冠疫情暴发最初50天内传播控制措施调查后发文：武汉封城让感染者总数减少96%，对遏制疫情作用极其重大。

在危机时刻，确保指挥系统的统一完整，比确保某一次具体决定的正确更为重要。

关键在于统一指挥，指挥错了可以改，如果是一盘散沙，各行其是，更正也来不及。

2.承担风险

领导力，在危机暴发前展现更多的是权力，在危机时刻，更多是责任。很多危机失控，主要是领导者不出来担当。为了规避风险而不出来，会面临更大的风险。领导者一定要敢于承担风险。

承担风险并不高深，就是危机时刻，领导者要站出来，让别人看见你！

站出来不一定能控制事态，甚至会带来其他风险，但不站出来肯定会使危机处于失控状态。一定要积极行动，奖励成功者，鼓励失败者，把惩罚留给那些不行动的人。

3.实现转换

与危机共存，就是与机遇共存。大多数人看见危险，少数人看见机遇。

疫情防控中，中国给世界立了一个所有国家都无法达到的成功标杆。这个标杆如此鲜明和刺目，以至于不少国家如鲠在喉，只能咒骂否认它的存在：要中国道歉、要中国赔款、指责中国是疫情发源、指责中国统计数字不实、指责中国隔离措施违反人权、指责中国援助他国是为了宣传……这是一个因为成功而转变为危机的典型案例。

值得我们思考的并不是这些国家为什么热衷索赔，而是为什么特别热衷向中国索赔？一方面，中国有多次赔偿的历史，另一方面，也因为中国有“隐忍为上”、“花钱消灾”的现实思维。这种精神状态成为今天要求中国赔偿的声音几乎响遍世界的重要原因。

说一千道一万，实现转换的核心还是经济决胜。只要中国尽快恢复经济发展，不但能继续增强国力，而且进一步成为世界经济增长的主要引擎，再配以军力作为后盾，那就谁也拿我们无可奈何。

把握生存之机，变革之机，胜利之机。胜利者是不受指责的。

灾难不由我们选择，道路却由我们开辟。问题是带人走出困境的最好向导，危机是教人进行创造的最好老师。