刘峰：创新思维与领导决策力

 
嘉宾简介：国家行政学院学术委员会副主任，中国领导科学研究中心主任、教授，全国政协委员，中国行政体制改革研究会副会长，中国领导科学研究会副会长。中国化领导力研究的主要开创者，中国领导科学研究领域公认的学科带头人和领军人物，连续两次获得国家行政学院教学优秀一等奖。在国内首次界定了领导力的科学内涵，并概括了领导力的四大定律。担纲的《领导科学概论》、《领导力和领导艺术》先后被列为全国干部培训教材。
 
新领导力到底新在哪里？领导艺术究竟有什么奥妙？怎么样把新领导力的提升和领导艺术的运用与现代治理和现在的全面深化改革结合起来，进一步和诸位的本职工作结合起来？这是今天我们要一起探讨的重点。
习近平总书记在2013年的全国组织工作会议上讲到，怎么样算是一个好干部？怎么样才能成为一个好干部？怎么样把好干部用起来？这给我们研究新领导力的构建和领导人才的成长提供了明晰的思路。他还提出好干部要有三种意识。一是“进取意识”。领导干部不仅是要自己干，而且还要创造条件，搭建平台，让你的下属、让你的追随者跟你一道去干，这一点正职比副职要明白得多。要把好干部用起来，就要有影响力、感召力。你积极进取，下级跟着你也奋发有为，领导干部一定要激发和传递正能量，当干部就要带队伍，带领着他们一同积极进取。二是“责任意识”。领导干部要有担当精神。领导干部责任大、压力大，而实际上与责任相比，领导干部的权力往往是有限的。三是“机遇意识”。要抓住机遇做决策。毛泽东晚年曾引用古人的话说出自己一生的感悟，那就是“时来天地同协力，运去英雄不自由”。邓小平晚年总结他一生的政治智慧和领导经验时说：“决策要及时，机遇要抓住。”所以说习近平总书记最近讲这个机遇意识，意义很深刻。我觉得有机遇意识是你的智力，是所谓智商；有进取意识是你的作风，是所谓情商；而有责任意识就是你的担当，我们姑且称它为胆商，是胆略、意志、勇气。至于习总书记说的好干部的五项标准，信念坚定是政治标准，精神上不能缺钙；为民服务是根本宗旨，还有勤政务实、敢于担当，清正廉洁，这些大家都要牢记在心，努力遵循。
一、新领导力新在哪里？
新领导力，由两个部分组成。一个是传统的硬权力，另一个是软权力。硬权力跟你的职位完全相关，就是你的职权，它是一个常量。硬权力是外在的，是组织和人民赋予的。而且硬权力也是有限的，有体制的限制、上级的限制，还有方方面面的限制。硬权力是职权，是合法的，可以强制性地发挥作用，下级必须听你的，它带来的是下属对你的服从。
但是，今天我们重点探讨的是软权力。新领导力新就新在它的构成是以软权力为主的。新领导力，就新在软权力，它跟你个人有关，跟你的魅力、亲和力、资历和能力都密切相关。软权力是内在的，你可以做主，你可以开发，你可以提升。你的学历、能力、资历和资源都可以给你带来软权力。它还跟你的人格魅力有关，你为人处世如春风化雨，这样不知不觉间，广大群众就会越来越自觉地接受你的软权力。软权力赢得的是下属对你的认同。
2014年3月27日，习近平总书记在联合国教科文组织总部做了一个著名的演讲，一开头他就引用拿破仑的话，这个世界上有两种强大的力量，一种是利剑，一种是思想。从长远来看，利剑的力量终究抵挡不过思想。总书记的意思就很明显了，一个国家要有硬实力，也要有软实力。领导干部也是如此，你既要有硬权力，又要有软权力。而且软权力谁也阻挡不了，在急剧地升值，当然硬权力也没有贬值。所以今天我给大家带来的第一个公式就是，新领导力=硬权力×软权力，新在软硬兼施，但是软权力的比重在明显加大。
给大家带来的第二个公式，是要从领导内在的构成来说。新领导力=决策力×影响力。毛泽东说领导工作千头万绪，只有两件大事，出主意和做决策。决策是围绕着要做什么事、怎么做事来展开的。你的目标、路径是什么，你的方向、愿景、战略和策略是什么，这些需要我们出主意、选主意、做选择，这就是决策。决策力重在一种方向感。任何力都有大小，都有方向，还有就是作用点在哪里。当年红军要北上抗日，走哪条路？毛泽东很明白，要避开敌军主力，不能老是想着去湘西，那里蒋介石已经扎好口袋在等着我们了。决策力的第一要点就是方向感，然后才是路径和目标、战略和策略。
新领导力的第二项是影响力，影响力重在凝聚力量。领导要发动群众，这叫激励，包括精神上的和物质上的。干部群众都需要激励。首先是激励，然后是凝聚。所以影响力有两大要点，先激励，形成动力、活力，然后凝聚，形成合力，形成力量。习近平总书记也说，只有中国道路还不够，还要用“中国精神”去凝聚“中国力量”。要有力量，就需要领导干部影响下级，去发动群众、组织群众。而现在的群众，越来越不喜欢命令，所以需要我们的引导、疏导，需要因势利导。
新领导力就是需要又领又导。下级的水平低，你就多一点领。当你的下级和群众的水平高了、素质高了，你就需要及时地、恰当地、适度地引导。又领又导，领是刚的，导是柔的，而新领导力中，“导”的成分要适当地多一些。而这个“导”恰恰离不开前面的软权力，它们几乎是同义词。硬权力是强制性的影响力、法定的影响力，而软权力恰恰是非强制性的，群众更愿意自觉接受这种影响力。
影响力一定要先激励，再凝聚。凝聚包含硬约束和软约束。硬的约束就是规章制度，比如八项规定；软的约束就是核心价值观、先进文化。我觉得现在八项规定已经产生了明显的效果，真正调动了干部群众长远的积极性。从领导力的视角来看，就是要多一点激励。当然别忘了约束，约束和凝聚意思差不多，软约束和硬约束相结合，就形成了凝聚力。
领导力一定是双向的，一方面，你作为领导，在影响我；另一方面，我作为下级，也在不同程度地影响你。而传统的影响力是单向的，主要是控制，是上对下的。现在的新领导力，则更强调互动。这与现代治理话语体系下的领导方式转变就一致了。
新领导力，新在共享，新在互动。
二、创新思维与决策力
治理能力重在领导力，而领导力重在决策力和影响力两个组成部分。先说决策力，决策重在选择。大家知道，党的领导就是要管好方向、定好政策、用好干部、抓好大事。政府、企事业、社会，方方面面都需要党的领导，党的领导就是总揽全局、协调各方的。但在这里，我还要讲一些具体的领导力，我们就先从决策说起。决策重在选择，也难在选择，在限制中做选择。
选择的重点是打开空间，打开思维的空间、选择的空间。我们的传统文化中有好多精华，但也有局限，最大的局限就是封闭，所以我们要改革开放。毛泽东的群众路线、统一战线，深层的思路都是在打开空间。邓小平的改革开放，习近平总书记领导的全面深入的改革开放，也都是在打开空间，以得到更多的资源、更多的支持、更大的发展。
决策重在行动和执行落实，它是实实在在的。决策的策，首先要慢，慢了才能有人给你补充完善，你才有时间深思熟虑，征求方方面面的意见。慢，是你成熟的标志。而决策的决，它要快，要雷厉风行，否则就会扯皮，没完没了。我们都知道，天下的决策永远没有最优，如果扯到胡子都白了，机会就错过了，等是等不到最优的，所以必须当断则断。决策往往又叫决断，强调在决的时候，要及时、要果断。因此，决策是两个阶段，“策”是基础，“决”是关键，先策而后决。
首先，策，本身它要放，开放、解放，甚至是粗放，即使考虑得不周到也没关系。它重在可能性，谁都可以建言献策，这可以启发你的思路。而决重在收。正职领导，首先要把握大方向，一定要想，这个方案法律允许吗？政策可行吗？资金到位吗？这个事在北京、上海行，而在我国的中西部能行得通吗？技术可行吗？上级支持吗？群众拥护吗？因为决策强调的是可行性。
其次，决策的“策”是广纳意见，说这个事也行，那个事也行。而“决”恰恰要学会说不，学会否定。更重要的是要从实际出发。
再次，决策的策，它是初级阶段，仅仅需要你的知识，甚至是简单信息，所以你的部下、你的副职可以多干一点。而决策的决，需要的是一把手的胆识，你必须信仰坚定、方向坚定、有胆有识。胆识并不是胆子大，胆识是你的智慧、见识和勇气。十八大以后，习近平总书记多次讲到，领导干部要有胆有识，有更多的担当。下决心就要付出成本、付出代价。策需知识，决需胆识，两者绝对不同。
最后，策强调的是分析计算，它往往有点关注细节，这需要你的智囊、专家、班子成员和普通群众参与，让他们群策群力。策是谋，参谋的谋。毛泽东讲，要让你手下的干部“立谋功”，在出谋划策方面多作贡献。而决策的决是一个综合判断。正职要比副职考量得更全面，因为分管的人通常只考虑分管领域内的事务，他考虑事情比较细，这是他的优势。而正职要综合、要全局、要大局考虑，然后进行取舍判断，所以考虑宏观要多一些。
怎么提高决策力？送大家四句话。第一句话，先策后决，这是领导决策基本的程序，策在先，决在后。决策不是决在先，策在后，一定是倒过来，策在先，决在后。策是什么呢？就是出主意。而决是选择、综合，把别人的主意和自己的主意放在一起比一比，进行综合判断。你自己最终选中的主意，可能70％是你的，30％是我的、专家的，也可能全部是你的。这都没关系，但是必须有一个综合的过程、选择的过程。
第二句话，多策少决，这是领导决策最基本的准则。多策就是民主，有男有女、穷人富人、草根精英。今天的治理强调共治，更多的人要参与进来。而少决才能集中。首先，决的次数要少，这样才有可能深入进行调查研究。一把手一定要少做决策，慎做决策，提高权威，提高质量。所以多策少决体现的就是民主集中，策的人数要多，层次要多；而决，不仅次数要少，有的时候人数也要少，甚至就是一把手自己做决定，在职权范围内自己决断。
第三句话，又策又决。我们对上，就是要出谋划策，因为你内行，你了解情况，你离现场近，离中层、基层近，所以对上级要多出谋划策。上级听了，咱们有成就感，听不进去，咱们要心里坦然，尽到责任。而转身面对下级，一把手的主要职责是做决定、做决策，是承担压力，拍板定案。这时决策的难点和重点都在于决，而不在于策。
第四句话，重点在决。一把手又策又决，副职和下级，他们主要是策，正职的重点是决。策要打开空间，广纳各种各样的可能性，因为它务虚。而决的要点，也是重点，就是要排序，按照重要性排序，然后在选优排序的基础上果断取舍。
三、避免布里丹选择
什么叫排序？决策学中最有名的叫三圈模型，大家都熟悉。第一个圈是价值圈，你这个决策能给社会、能给老百姓带来什么样的公共价值，带来什么样的利益好处？这是第一位的。第二个圈是能力圈，看我们有什么条件、什么资源、什么能力去做这件事，还有哪些能力可以提升。第三个圈是支持圈，通过诸位打开空间，能整合哪些资源，能赢得哪些支持。决策的决就在这个重叠的部分，重叠的区域越大，你的决策就越容易成功。不是局限于这个重叠的小部分，而是要扩大三个圈重叠的程度和范围，这就需要领导干部的智慧和勇气。
排序取舍要避免布里丹选择。布里丹的驴子找草吃，看到左边的草很多，它到了左边，又觉得没有右边的草颜色绿，于是又回到右边，但又觉得左边的草品种好，便又回到左边……布里丹的驴子在两堆草中间犹豫不决，最后饿死了，决策彻底失败。这种普遍的现象，称为布里丹选择，又叫布里丹决策。它的要害在于追求最优。所以布里丹决策另外一个名称叫作最优决策，纸上谈兵，完美主义。所以说，后退一步天地宽，要从实际出发，不能书生气十足。
策就是要打开空间务虚，决就是果断排序取舍。决策不仅是简单地选择取舍，更是多个层次、多个步骤的选择。
四、领导角色与领导意识
下面是我给大家准备的第三个公式。领导知识=常识+通识+胆识+器识。领导者需要的知识，第一是常识。常识就是实践出真知，而不是书本的，不是考试得来的，而是从实践中感悟和总结的。第二是通识。所谓通识，就是你的知识面要相对宽广一些。第三是胆识。胆识不是胆子大，胆识首先是见识，然后是勇气、担当、意志、气魄。最后是器识。这个器识就是团结五湖四海的人，寻求最大公约数，现在治理就是要找最大公约数。
第四个公式，新领导力=权力+能力+魅力+魄力。这个新领导力，到底新在哪里呢？第一，没有权力不行，组织和人民要赋予你足够的权力，要你来干事，这是常识。第二，要有能力，这个通识就与能力相关。第三，要有魅力、亲和力，这与你的器识相关。第四，要有魄力，跟胆识相关。所以说，正职领导的知识是综合的，素质是综合的，能力也要是综合的。这与副职、与专业干部不一样。
五、领导干部的知识结构
我要跟大家讲的第五个公式是：领导思维=左脑+右脑+外脑+电脑。即领导者的思维特点，首先是左脑思维，这是诺贝尔奖得主斯佩里的理论，是公认的。左脑是逻辑思维，相对比较抽象。左脑是慢思维，它要一板一眼，这样的逻辑推理比较靠谱、比较认真，缺少一个步骤都不行。而右脑思维，它是一个快思维，通过敏锐的直觉，透过现象，直接抓住问题的本质，越是正职，直觉思维就越敏锐。做决策的关键时刻，靠的就是你的意志、直觉、判断。前期是分析、计算，所以说先用左脑来分析，再用右脑来综合。右脑是一种形象思维。重在联想、想象，打开空间，它是发散的。左脑是一因一果，一个原因一个结果，一个萝卜一个坑。右脑厉害，一因多果，一果多因，多因多果。
领导干部，尤其是正职，应该左脑右脑都好，叫全脑思维，这还不够，还要借助于外脑。外脑就是专家的、老百姓的头脑，为你所用。外脑出谋划策，你来选择决断。   
六、领导决策的价值导向
我们来看第六个公式。领导决策=目的→目标→途径→对策。领导决策，先策后决还不够，它有四个步骤。首先要关注目的，就是为什么要做这个决策，按照习近平总书记的说法，要接上天线。习总书记说领导干部作决策，领导方法要吃透两头，这是他在福建、浙江工作的经验，要知道上级是怎么想的，理解领导意图和中央、省委、部里的要求，这就是接上天线。第二是目标，回答的是要干什么，目标要具体明确。目的和目标，叫作战略，叫作顶层设计。第三要考虑怎么干，怎么样配置资源，要考虑路径。习近平总书记的改革都有路线图、时间表。第四还要考虑怎么变，中国的政策都变了，我们要跟着变，社会发展进入新的阶段，我们要怎么应变，怎么干、怎么变，这叫对策，合起来是四个要素。领导决策要考虑这四要素，尤其是关注目的，这样才能够科学发展，才能够找准方向，决策不是从目标开始，而是从目的开始。
在这里我送大家五句话。第一，指标没有目标重要。指标是干多少，是你的下级的下级，最多是科级干部考虑的事情，他们考虑的是指标管理，指标奖惩，干多少，这没有目标重要。第二，目标没有目的重要。目的是为什么，是跟住战略，跟住领导意图，跟住中央意图，目标没有目的重要。第三，技术没有战术重要。技术是基层工作，而战术是艺术，是在座诸位的智慧。第四，战术没有战略重要。战术是你的中层，技术是基层。第五，细节没有环节重要。关键环节、薄弱环节、转折点、内外结合部，这些都是环节，所以细节没有环节重要。这些都是有利于我们做决策，有利于我们排序，排优先次序。
决策从目的开始，我们的思路就打开了，而从目标开始，就受局限了。我们今天讲治理，讲科学发展，要高举目的。而修正决策呢？程序要完全颠倒，请你的下级从对策开始修正，从你的基层开始，他们离现场近、离问题近，你要密切关注，但不要深度介入，你一介入就被动，你介入得多了，就限制了下级的积极性，他们知道鞋子在哪儿夹脚，你只是指导、关注就够了。对策改过了，还有问题，就要调整途径、路径，这叫策略修正。这样做有利于树立你的威信，有利于你指挥若定，你不要出了问题就踩急刹车，就急转弯。策略修正有利于调动下属的积极性，提高决策的执行力，有利于决策的连续性和稳定性，还可以减少损失、降低风险，至于目标的修正，这是在座诸位的权力，是你的责任，决不允许下级擅自修改目标，目标你来定，你来改。目标都改过了，还有阻力，那就是你的指导思想错了，你的目的和价值观有问题，需要慎重调整。
制定决策与修正决策的顺序，是完全相反的。这是一种实用的领导艺术。制定决策是从实践到认识，而修正决策是由认识到实践，当然是相反的。