陈一舟：创业18年，我所收获的5点心得

推荐语：成功既然是很难的事，与其强行去提高一个小概率事件的几率，有时不如把失败的可能性降低。那么，如何才能提高创业成功的概率？来听听人人公司董事长兼首席执行官陈一舟的创业建议。

人人公司从开始到现在，我们经历了很多的挫折，公司的商业模式至少变了四到五次，如今我将这过程中的经历总结了几点心得与你来分享一下。

第一点心得：成功始于坚持。

我们的第一笔钱非常少——我记得我在融第一笔钱的时候，是在美国找的投资人，2002年因为有9•11，大家没有投资的热情。我就请一个投资人吃饭，不断地请他，当时断断续续请他吃了八次麦当劳，融了8万美元，相当于吃一次就融资1万美元。

公司的头几年，商业模式就变了好几次。几个月后，我们进入了传统SP（无线增值）行业。在传统SP行业几年以后，碰到了2006年的寒冬，当时正好赶上了一个大的浪潮，当时我们公司尝试了非常多的东西，分类广告、视频分享等等，没有什么是我们没去做的。

但是所有这些尝试都是基于我们传统的业务，以赚钱为主，一旦不赚钱的话，很快就会进入一个非常糟糕的状况。我们当时是1400名员工，在半年之内要砍掉一半。2006年，我们成立了校内网，这是我们的第三次转型。转型以后，我们经过了一段时间的刻苦努力，终于在今年5月份，在美国的纽交所上市，成为纽交所第一家上市的社交网络公司。

我们之所以能活下来，最重要的一点就是坚持，在最艰苦的时候一定要咬牙坚持。我们公司刚开始的时候，经常账上只有两个月的钱，在很苦的时候能够坚持下去，我觉得非常不容易。

现在所有的行业里面，都有很多很坚持的公司，但是我觉得光坚持还不够，比较重要的还有第二个，就是要灵活。我们在非常坚持地干公司的同时，也在几个关键的时候做出了商业模式的改变，如果一直做最开始想的那个模式，到现在肯定死了。因为互联网市场的变化非常快，所以在坚持的时候还要灵活。

在坚持的同时保持灵活，这就很难了。在企业到了一定规模以后，我们面临的问题跟很多企业一样，都是有很大的困难。大家知道，自然界的定律，就是痛恨大的东西，只要是大的东西，自然界都有各种办法让你变小。

所以一个企业到一定规模时，自然有各种力量让你无法长大。我喜欢问我们公司的新人一个问题：在某一专业，必如说某项乐器，某项体育项目，要成为世界级的专家和竞技者，需要花多长时间？有同学说十万个小时，但这显然不符合正常的逻辑，因为如果平均每天花费3小时，那么需要100年。 正确答案是1万个小时，这在畅销书《Outliers》中有谈到。

计算下来，如果花费1万个小时来达到目标，每天付出3小时，那么达到世界顶级水平需要8-10年。 我喜欢问的第二个问题，是为什么是“1万小时”，而不是5千或者3万。 答案是，对普通人来，1万个小时的练习，意味着人类坚持的极限。只有到了极限，你的竞争对手才会逐渐放弃，你才有可能脱颖而出。

拿弹钢琴为例，你会发现很多和你一起学琴的人，弹着弹着就放弃了。真正能达到1万个小时的人寥寥无几，而达到了，如果天分足够，可能就是世界级的专家。

因此我要说，成功的第一个条件就是坚持。 要成功，就要把你的竞争对手甩在后面，而这一点上有时候就是靠时间来“耗着”，等别人没有耐性、坚持不下去了、自乱阵脚了，找别的、更大、更时髦的领域去了，那么你很有可能就是坚持到最后的胜利者。

第二点心得：保持谦虚。

在中国开办互联网公司，成功很难 （定义见前面）。目前所有拿到钱的创业企业中，能够达到这一目标的不超过10%。

为什么要说谦虚呢？千橡到现在开了8年，8年来一路上我们也取得了一些成绩，但每一次心里感觉非常好的时候，几乎马上就倒霉了。

例如我们2003年最开始做无线增值业务，当时月营业额非常高，最高每月达到600万，对于一个只有几十人的公司而言是非常大的收入，我们非常兴奋。但是，后来大家知道，因为整个行业的基础不牢，2006年以后我们自己的无线增值业务以及整个SP行业都迅速下滑；

2006年Web2.0热潮的时候，我们是个旗帜，猫扑要上市的消息叫的很响。 但是由于扩张太快，基础不牢，也搁置了。

几次下来我的总结是，成功是小概率事件，来之不易。 取得阶段性胜利后，在对市场和公司自身能力的判断时特别容易失误，这个时候，一定要“夹着尾巴做人”，千万不能得意，因为胜利的时候，失败就在不远处等着你。

第三点心得：警惕失败。

我很景仰的一个人，巴菲特的合伙人查理·芒格说过，“我最希望知道的事情，是我会在哪个地方死掉，然后我就不去那个地方”，大部分人对这句话是会心一笑，觉得有理，过几天再一问，却也不太清楚为什么有道理。 最开始我也没有完全想明白这句话，但是我认为这样一个牛人说这话必然有其道理，就不断的想，最近我琢磨出来为什么了。

一个创业者有两种方法提高成功机率：一是不断地做正确的事情增加成功率，二就是避免错误的事情降低失败率。 知道“我们会在哪个地方死掉”然后“不去那个地方”，就是要降低失败率。

大部分公司是怎么死掉的？表象的原因多半是因为钱花完了。 但是，没钱只是表象，是很多其它更本质的原因决定的。 中国人在治病的时候是“治本为先”的逻辑，首先去思考更本质的问题解决办法。

但是我的想法是，解决本质问题非常难，如前面两个要素所说，成功本来就是小概率事件，好比治病要治本不容易。 在没有办法解决根本问题的时候，就先治标。感冒了先吃片阿司匹林，先把症状挺过去， 几天之后，身体的自然抵抗力基本就能把感冒搞定了。

举个例子：丁磊在2000年跟我说过，他当时上市如果再晚几个星期，当时就没法上市成功。如果当时丁磊没有成功上市，那么我说不好他现在做什么，肯定还是个牛人，可能对互联网失去希望，干脆去养猪了吧。 所以网易当时治病先治了标，有了钱，多挺了几年，机会来了，抓住了，公司就做大了。

成功既然是很难的事，与其强行去提高一个小概率事件的几率，有时不如把失败的可能性降低。 既然我们知道互联网创业失败的概率是90%，而且只有那么几种办法导致失败，那如果能够想办法把它降到80%甚至70%，就相当于把成功的概率增加2到3倍！

成功好比一个棒球运动员面前以光速飞过来的棒球，不容易打个正着；失败是一天到晚都缓慢飘到眼前的气球，容易识别，也容易打到。 如果关注气球，把所有的气球都打光了，剩下的就都是棒球了，水平再差，不断的打，有一天某个棒球也会被你击中。

当你每天花大把时间去琢磨如何追求成功时，留出10%的时间来考虑如何避免失败，这样你成功的几率会高好几倍。

第四点心得：找到自己的variant perception认知能力。

有人说，陈一舟，你不是个企业家，你是个投资人。 我就暂且笑而不语，顺杆爬，谈谈我是怎么做长的。 做企业和做投资，其实有根本的相似之处，互联网公司也是一样，来日方长，这里暂按下不表。

我想探讨的是，一个CEO，如果只能做长一件事，关注一件事，应该是什么？ 我的答案是， 应该是一个variant perception， 就是一个潜在价值很高的，但和目前普遍接受的观点非常不一样的远见观点。 这个观点，还要有可执行的手段，否则想到了，没有做的条件也白搭。 通俗一点，就是当时听起来非常奇葩的，但在事后又被证明非常牛掰的idea。 

雷军做小米，几年前大家听起来像奇葩，现在是二三线城市的大妈都知道，是他们心中仅次于苹果的品牌。 为什么，因为他琢磨出来在无线互联网上如何避开大佬们的锋芒，利用一个一定会起来的免费操作系统，安卓，做一个软硬件的产品在上面收到钱。 

这是一个非常巧妙的利用跨界技术竞争壁垒，利用大势，业内一流的营销的组合型案例。几年前周鸿祎做免费杀毒，问我行不行，我说看不清。 他后来又做浏览器，问我行不行，我说不太行，结果都让他做成了。所以他现在也不来问我该做啥了… 囧！还是雷军了解我，做小米前，不问我，直接做了。 再囧！

为什么他们有variant perception？因为过往个人的经验和积累，以及对互联网客观规律深刻的认识，包括对人性的了解。2006年，我们的variant perception是做SNS。2010年，腾讯的variant perception是做微信。每家公司的variant perception不一样，积累非常重要。 没有积累，不容易想到； 没有积累，想到了也做不到。

在斯坦福的时候，上过一次巴菲特的投资课。 他说，一个人，一辈子应该只做20个重大决定，指标用完，战斗结束。 如果用这个标准来看，我的指标已经用掉好几个，以后要节约了。难道不是吗？

作为一个创业者，或者一个人，一辈子里真正重要的决定可能20个都不到：专业学什么, 找什么老婆/老公, 第一份工作，选谁做合作伙伴，关键的10个投资决定，加起来不到20个，但是决定了一个人80%以上的快乐和成功。

你的这20个决定是什么？你该投入多少资源去做这些决定？你做这些决定的时候，有什么variant perception？这都是一些好问题。

第五点心得：学会做空心态。

做空，是个投机名称，估计大家会竖着耳朵听。

其实，我想说的做空，是指一个CEO，平时在工作中，应该积极的不关注什么(aggressively inactive)， 听我慢慢表来。

我上面提到做长的原则，做空的原则就是做长的反面： 凡是没有独特优势和variant perception的事，就不做;凡是对本职工作没有太大用处的事情和人，少掺和或者不掺和，这是我指的做空。 时间像真空，很快会被填满。 如果你的时间没有被最重要的人和事填满，那么一定会被不重要的人和事填满。 做空，就是积极的不关注。

查理芒格，巴菲特的合伙人，有个习惯，所有到他桌上的事情，只放在三个篮子里：第一个叫“No”，就是“不做”。第二个叫“YES”，就是“做”，这也好理解。 第三个，叫“too hard”， 就是“太难”。 这个叫“太难”的篮子是朵奇葩，估计放在这个篮子里的东西，过了一段时间，粘上浮尘，到了年底，其命运最后都是被放到“不做”这个篮子里了。

我们从小到大，从来都是被教育说要不怕困难，知难而上，为什么这位老先生说要知难而退呢? 怎么定义难?什么是战略意义上的难? 什么是战术意义上的难?深思熟虑要“做”的事情，执行上再难也要做。 战略上“太难”的事情，执行起来好像不太难，这个时候你做不做? 这些问题，要多思考，想通了，可能离成功就更近了。