陈春花: 百亿企业跟不到百亿企业之间最大的区别是什么？

在一场名为“百亿公司新命题”的闭门会议上，陈春花从战略、执行和文化这三个层面共提出了百亿级企业可能会遇到的10大新难题。

陈春花重点强调了管理者的作用。她指出，企业过百亿之后，高管、中层和基层这三种管理者必须要各司其责，高层要面对的是投资回报、市场占有率的提升等战略性问题，中层要对基层提的所有东西做专业的判断，为高层决策提供依据，而基层则要背负所有绩效考核指标。

以下是陈春花演讲摘录：

企业从开始创立到一百亿的时候，我们对企业的要求很简单，就是扩大规模、扩展市场，获取生存空间。很多人问过我，说自己的企业很小，要不要来帮他一下。我对他们说，能帮他们的其实是自己，在这个时间段就是要聚焦在业务上拼命去做，不太需要去想更多的东西。

我们看一个企业一般看三个层面：战略、执行和文化。

当企业在百亿以下时，战略其实是已经选定了的，核心是在执行上。从创业到一百亿，如果你的企业是一家执行力很强的企业，那么你会比别人跑的更快。如果你的执行力不够，即使你选好了战略，你也长不大。这个时候你会开始犹豫，开始胡思乱想，开始怀疑自己的战略是不是错了。

其实这跟战略没有关系，是企业的执行力不够。很多企业在不到百亿的时候都在讨论战略，其实我们在百亿之前都不用考虑这个话题，你决定做什么就咬牙往前做就行了。

但是，当公司过了百亿之后，很多复杂的问题就会涌现出来。对于这些问题，我们依然从战略、执行和文化这三个层面来理解。

➤企业到百亿之后，首先要考虑的战略问题就是空间够不够。

比如我想开个发廊，决定做一千亿，这可能吗？当然不可能。不是理发护发这个行业不够一千亿，而是这一个发廊不可能覆盖足够远的距离。确实有富翁自己开飞机专门去买一个汉堡，但这是非正常消费，在一般企业里面不讨论这种情况。

有时候可能会突然遇到一个客户，一天之内把他们家里所有人都叫来理发。你激动地认为自己可以这么按照家庭客户，一家一家地开发下去，最后拥有一个很大的销售额，但这是不太可能会实现的假象。除非为这个发廊嵌入其他业务，不只是做理发。

所以，当企业达到百亿规模的时候，我们一定要仔细思考这个空间够不够大。

➤企业过了百亿之后，需要考虑的第二个战略问题，就是增长性够不够。

为什么会问这个问题？很简单，同行跑的更快的时候你就会被淘汰了。我们常讲一个故事，老虎来了两个人在跑，其中一个人蹲下来整理自己的鞋子，另一个人问他怎么不跑？这个人说我整理鞋子的目的就是要比你跑的快。这就是增长速度，当你增长速度不够的时候就会出问题。

➤企业在过百亿之后遇到的第三个战略问题是战略创新。这是一个挑战性比较大的问题，很多人迈不过这道坎。这里面最难的是改变商业模式。

企业过了一百亿，就要看商业模式，就是看没有能力让你专注的这个产品或者行业被重新定义。

➤执行第一件事情就是营销或者销售。

人在谈执行的时候其实都是在谈管理，但我提醒大家，执行的第一个动作是销售，在市场上打得快才叫执行。有人说自己企业的执行力很强，上午说的话，下午就执行，两个月就能看到结果。我说不行，上午说的话一周要看到执行效果，检验企业执行力的第一个视角是销售结果。

➤执行的第二块看质量。

这也是很多人忽略的，但它是执行的核心。你的工作质量，产品质量，公司所有东西的质量，比如开会质量，都是执行。我们讲执行是讲质量，用最高的效率得到这个质量而不用花费太大的代价，这才是执行。

➤执行的第三个问题是管理系统。

整个企业的执行效率，要看内部的整个管理系统的情况。

这里面问题更多，比如说流程。我们发现公司到了百亿规模的时候，就会出现一个最大的浪费成本——流程成本。企业的很多流程其实跟业绩没有关系，而是跟管理人的习惯和权威性有关。

管理系统的第二个问题是沟通，主要是信息传递问题。一百亿公司里会有分工，有不同的业务单元、不同的市场和不同的管理团队，这时候信息沟通这件事变得非常重要，这是管理系统当中的第二个成本。

第三个内部管理系统中的问题就是人力资源。企业到了百亿之后就有了一定的基础，有了基础之后就会有梦想。这时候一般会做两件事情，一件事情是拼命招人，而且是招很强的人。招很强的人往往会带来很强的风险。也有公司喜欢招很多人，但却没有很好地规划每一个人要做的事情。

在人力资源上一定要非常节俭，尽量让每个人都发挥作用，这是对他最重要的尊重。这也是人力资源第二个容易犯的错误，就是人力资源做的太简单，发展好一些就招很多人进来。

人力资源第三个容易犯的错误就是不容易建立信任。企业过了百亿之后，大部分重要岗位的人你几乎都不认识，这时候你要将原有的信任关系改成契约关系，这是很大的改进。

此外，企业的激励系统要改，原有的激励系统此时不是特别有效。刚创业的时候，很多人会用长期激励来画饼，创业时这样做可以，但企业到百亿之后就不太有效了。而且在这个时候招来的人都经验很丰富，不像创业时那样好忽悠。这个时候你就要调整激励系统，这是我们看到人力资源的第四个问题。

人力资源最后一个问题就是如何培养能力，如何培养整个组织的能力。这个时候，整个管理系统要有一个更强更重要的东西，那就是IT，也就是信息系统。不管之前有没有上，现在你必须得上。如果在创业过程当中多出一点点钱来，我给你的建议就是要上信息系统，它是能够支撑规模增长最重要的东西之一。

➤执行概念中还有一个比较重要的部分是管理者。

在百亿规模公司里面，高管、中层和基层这三种管理者角色要做的事情不一样。高层负责企业增长、投资回报、市场占有率的增加。中层要做两件重要的事情，一件事情是人力资源，一件事情是内部效率。

一家企业能不能培养出一波一波的人，取决于中层水平够不够，因为中层面对所有员工，高层没有太多机会面对所有员工。

中层还决定了一件事情，就是部门之间的效率，流程的效率。在文件审批的过程中，如果中层是胜任的，那么你只要放心地同意就行了。国内很多企业的IT流程当中最可怕的东西，就是最基层的员工在为最高的决策层作决策，其核心就是中层失职。

大部分企业所犯的错误就是让中层来承担绩效，这是不对的，应该压给基层。

当一个企业大了之后，管理不做调整，问题就会出来。企业到百亿的时候遇到最大的挑战就是能够把不同角色的人分出来，让不同角色的人做他必须做的事情，不能出现角色错配。角色错配就是职责错配，职责错配了就会出问题。

企业到百亿的时候文化为什么变得重要？因为这时候企业里的人一定比以前多了。

三件事情需要注意：

➤首先，文化不是拿来内部用的，文化是拿来外部用的。比如我们讲中国跟美国，我们其实就输在文化上。美国最厉害的文化输出方法就是拍电影，通过电影把世界观传、生活方式价值观传给全世界。只要向外传递文化的企业，大家都是有机会有增长空间的。很多人喜欢把文化用在企业内部，把老板说的话天天贴在墙上，这种做法是错误的。

➤第二件事情，过百亿企业的企业文化要形成企业的工作习惯。军队招人的时候没有那么多条件，以前就是高中毕业，年满18岁，身体健康就可以当军人，三个月之后就是召之即来，来之能战，战之能胜的合格士兵。很多公司花钱招来的人，适应不了，两年就走了，走的时候还一肚子怨气。军队就没有这个问题，因为不管什么人，只要来了就能形成共同的习惯：吃饭怎么吃，睡觉怎么睡，说话怎么说，走路怎么走等等。

➤第三件事情，文化是用来表达一件事情的，就是你对顾客的承诺。12岁以下的小孩非常喜欢麦当劳，因为麦当劳的文化理念就是让儿童快乐。麦当劳有一个特别著名的广告，摇篮里有一个婴儿，摇篮摇起来他就笑，摇下来就哭，因为摇上去能透过窗户看见麦当劳的标志，这就是麦当劳文化价值观的威力。

百亿只是一个企业发展阶段的表述方式，当企业发展到一定阶段的时候，无论是战略、执行还是文化都要做出改变和调整。而且现在还只是从企业自身看，还未涉及环境变化，比如技术和消费需求的改变等。