民企二代接班潮涌：谨慎的他们不谈金融和创业

宁波万佳电器有限公司由吴佳培的父亲在1987年创办，2010年9月，刚刚从加拿大学成归来的吴佳培在一个月的短暂休息后就进入到了公司，为接手公司做准备。

这件事比她和父亲此前的设想要难得多，在进入公司之前，吴佳培的父亲做了一个乐观的预估：大概用5年时间就可以完成企业的交班，但是6年过去了，吴佳培觉得离真正接班还有一段距离。

2014年年底吴佳培有了自己的第一个孩子，这也让她真正接掌父亲打下的江山的愿望开始迫切。然而，她能做的事情并不多。

在持续7年开设“企业二代”培训班的过程中，健峰管理技术培训学校董事长叶斯水已经接触了超过500名的“企业二代”，他们即将接班的企业大部分都是中小型民营制造业企业。

叶斯水发现了一个有趣的现象，与设想中的飞扬跋扈不同的是，他们常常会显现出谨小慎微的一面，越临近接班，这种谨慎就表现的愈加明显。

在2015年前后两年进入健峰“企业二代”培训班的学员与前数届学员出现了很大的变化，不同于他们的学长，他们已经很少把类似于“金融”、“创业”这样的词语挂在嘴边。

不顺利

浙江康纳电器有限公司董事长邹杰锋，在5年前经历了一次并不算成功的接班。

2010年，作为帅康集团董事长邹国营的独子，三年在三个部门历练后，邹杰锋正式进入帅康营销的核心公司，担任总经理一职，这个职位不仅负责集团整体的营销，同时也把控集团的生产制造事宜，这是邹国营为儿子安排的接班计划中最后也是最关键的一步。

然而，这一步却走得并不顺利。

2010年，进入核心岗位的邹杰锋很快发现自己与公司文化的不契合，这种不契合最终以分歧的形式表现出来，他与跟随父亲多年的职业经理人和公司股东存在分歧。

邹杰锋的父亲在公司占有超过30%的股份，并未达到绝对控股的地步，这一客观的情况让邹杰锋的接班历程更为复杂和波折。

分歧的直接后果是，压力像一张网从四面八方慢慢逼近，并逐渐限制了邹杰锋能够挪腾的空间。一年过后，邹杰锋主动提出了离职的请求，其父亲也同意了这一请求。

吴佳培面临的环境要简单得多，父亲一手创办的企业有着更为清晰简洁的股权结构，但她的接班遇上的问题也不少。

2010年，刚刚毕业的吴佳培进入父亲的企业工作，在一年的实习期结束后，她开始尝试完善企业内部的管理制度，但她对于一线的技术工作所知甚少，不久就遇到了瓶颈。

在今年一次与各个部门主管的谈话结束后，吴佳培的父亲也察觉到了这一情况，为此，他决定让吴佳培轮次担任所属于企业的三个分厂厂长，交接的年限也从原有的五年进一步延伸，变成了企业家中广泛流传的一句名言“带三年、帮三年、看三年”。

谨慎

吴佳培的接班历程开始于2010年，邹杰锋在同一年也迈出了接班的最后一步，而这一年本来就充满着与众不同的意味。2010年中国GDP增长在金融危机后重回到了两位数，制造业采购经理人指数也出现大幅度波动。

在邹杰锋的记忆中，在那一年公司的发展状况只能说是马马虎虎，尽管没有与父亲沟通过，但邹杰锋猜测，自己那一年接班历程的不顺利有可能部分来源于整体经济形势的影响，这种影响让自己的父亲在接班这件事情上做出了更为谨慎的考虑。

这种谨慎，吴佳培也在她父亲的身上感受到了。在过去的两年里，企业经历了一次的波折。2015年，企业的主要客户突然停止了惯有的订单，客户给予的答复是企业库存太多，要消化一年，当年没有过多的生产需求。

在相当长的时间中，吴佳培所在的万佳电器都持续向这家主要客户提供制冷设备配套的电磁线圈，这一订单一贯稳定，如此巨大的变动并不常见。

经历了这难熬的一年，吴佳培明显的感觉到了父亲在决策上愈加谨慎，特别是在资产投入方面。在不久前，吴佳培同在企业内工作的丈夫刚刚向父亲提出了一项生产改进的投资计划，与此前积极改善技术不同的是，这一次父亲却提出了一连串细致的问题，他怀疑这样的投入到底能带来多少的直接回报。

国家统计局公布的数据显示，今年的民间投资持续下滑。

这种谨慎从某种意义上缩小了企业二代可以尝试的空间。

铜陵松宝智能装备股份有限公司总经理阮德智在2008年进入了其父亲所创建的公司，与吴佳培和邹杰峰不同的是，他在很短的时间内就基本完成了企业的接班。

作为目前公司的负责人，阮德智一直在推进的一项工作就是建立一套完整的人力资源管理体系。此前，这家公司面临着大部分民营企业从2008年普遍面临的一个难题：人员流动率过高，当时这家企业的人员流动率超过20%，这一问题在技术人员身上表现的格外明显，从而影响了企业的产品研发进度。

在持续数年的人资体系建立的过程中，阮德智不断提高员工的待遇，从2008年至今，全企业员工的工资涨了一倍，人员流动率也降低到2%左右。

不确定

吴佳培与父亲谈话印象最深刻的一次发生在她刚进入公司的时候，当时父亲偶然提到需要员工加班以应对客户的需求，刚刚从加拿大留学归来的吴佳培无意间回答了一句“你这是不合法的”，这句话被父亲认为是“读书读傻”了。

在今年9月的一次沟通中，面对父亲“管理成本与销售业绩不匹配”这一质疑，阮德智又一次坚持了自己的观点，像此前的多次讨论一样，在阮德智出差回来后，经过数天考虑的父亲再一次对阮德智的举措表示了理解。

阮德智给父亲的解释是，虽然短期内看不到明显的回报，但是从长远发展上，这是这家企业必须补的功课。

辞职后的邹杰锋接手了浙江康纳电器有限公司，这家公司本身就是帅康集团在新时代的尝试之一。电商兴起后，帅康集团建立了这家公司，并希望这家公司能够成为整个集团电商业务的先行者。

此次接手的邹杰锋吸取了教训，他接手伊始就直接将这家公司的资产全部购买下来，保证了股权结构的简单和自己的控制力。这一教训来自于2009年，邹杰锋一手为帅康集团建立起了一个净水器项目并在当年就实现了盈利，这个项目以较为独立的形式存在，其运行、管理、销售都与整个集团形成了区隔，然而在邹杰锋离职后不久，这一独立运作的项目迅速被纳入集团体系。邹杰锋并不认同这一做法，在他看来独立运作的方式对于新兴项目要远好于在集团内运作。

等到2012年邹杰锋接手康纳电器有限公司时，这家公司几乎只剩下了一个空壳：一个公司名称外加100万左右的存货，而经过几年的发展，这家公司终于有了走上快车道的感觉。

直到最近，邹杰锋才能够较为坦然的看待曾经那一年不顺畅的接班，他察觉到了自己当年确实有许多不成熟的地方，而这种“不成熟”的具体表现是复杂的，同时又是通过各种各样的分歧所表现出来的，其中一点就在于——他对于这个行业的危机感要更浓，父辈们乐观的认为这个行业还有10年的增长周期，而邹杰锋心目中的数字要低得多。

阮德智所在的铜陵松宝智能装备股份有限公司在2008年前后逐渐从纺织装备零部件生产转向了智能整机的生产，这种转变一度带来了企业的快速发展，但在这两年中受制于行业的客观现状，近两年业绩只能用“平平”来形容，但他坚持要建立ERP体系，这是由美国计算机技术咨询和评估集团提出的一种供应链的管理思想，很多企业在使用。

对于阮德智而言，或许外部环境所发生的改变正好为企业提供了一个机遇，让企业能够静下心来，填补企业管理中长期欠缺的部分，而这种欠缺与曾经的高速增长一样，它们都来自已经过去的那个时代。