组织变革的基本逻辑是什么？

什么是组织？“1+1+1>3”的人的集合体

组织是人的集合，一个人不能称之为组织。关于组织，用公式表达就是“1+1+1>3”。“+”号是把主体连接起来的因素，称为结构性因素。

细分一下，组织的结构性因素包括两方面：一是契约性因素。以家庭为喻，单身的时候不能称为组织；两个人在恋爱阶段，非法同居之后也不能称为组织；而领取结婚证之后，就可以称为组织。二是心理契约。一对男女虽然领取了结婚证成为了夫妻，但有些夫妻形同陌路，夫妻之间除了法律契约，还需要一个“+”号，也就是心理契约。

心理契约是组织的第一要件，法律契约是组织的第二要件，没有契约，组织是不复存在的。

“1+1+1>3”表明了组织的系统功能，同时引申出组织的若干个属性：

第一，组织通常具有目的性，即便自组织也有目的性；

第二，组织是有结构的，输入要素后通过结构和机制才能产生价值；

第三，组织的功能通常是涌现性，无法预知其在什么样的情况下会产生合力，并呈现出无法预判的效果。

组织是有结构、有功能、有目的、有生命周期的。如同一个生命体，会经历从婴儿到幼儿、少年、青年，乃至衰老。但是，组织生命体的独特之处在于其可逆性，这是与人的生命体迥异的地方。

组织如何“链接”？事与事，事与人，人与人

组织结构是根据组织要做的事、要实现的目的和功能来定义的。一个组织的设计是要理清三个层次的关系：事与事的关系，人与事的关系，人与人的关系。

在设计组织架构的时候，首先要设计事情和事情之间的连接方式。事和事之间的连接方式有很多种，有串联的方式、并联的方式，还有更复杂的是：在串联中的某个模块是并联的，并联中的某个模块是串联的。

比如，在一个制造企业创造价值的过程中，最大的模块是产业营销，而要素则是人、财、物，这是串联的方式；而如果要举办一场春节联欢晚会，若干项职能则是并联的关系——有负责舞台灯光的、负责节目筛选的、负责后勤管理的、负责演员邀请的等，把这几条线组合起来，春节联欢晚会才可以成功举办。

搞清楚事情本身的连接方式之后，下一步要解决的是这些事情由谁去做？也就是人和事的关系。组织的分工包括两个方面：事的分工和人的分工。事的分工是人的分工的前提。也就是说，一个组织从大的方面来说，肯定是因岗设人，是事和人的匹配，“岗”就是对事情的描绘。

事情应该怎么做？要设一些岗位、设一些角色来做。所以，事和人的匹配就是人和岗的匹配。如果岗位太僵化，那就是人和角色的匹配，这样匹配会更广义一些，也更利于找到适合的角色扮演者。

那么，组织内是不是就绝对遵循事和人的匹配原则，就没有因人设岗的现象呢？答案是否定的。因为，组织同时也是一个主体，总体上要根据“坑”来配“萝卜”，也就是因岗设人。但是，有一些“萝卜”可能已经不适合这个坑了，由于其历史贡献，或者出于保密考虑，暂时还不能拔出这个萝卜，还得把它留在组织内。

比如，某老板的司机跟了他好几十年了，即便这个司机到了60多岁老眼昏花的时候，已经开不了车了，但可能会把这个老司机提拔为司机班班长，一直跟在老板身边。这就是因人设岗的范例，这么处理的依据就是灰度理论，组织并不是非黑即白，完全不能有弹性。但这种现象发生的几率也不能过于频繁，应有度的限制。

组织的逻辑是什么？权责利能的合理配置

对于组织的认识和“解剖”可以从表与里两个方面切入。“表”是指形态，即组织的架构。组织内部包括总裁办、行政人事部门、市场部、财务部、人力资源部等，下面还设有各个事业部，这是组织的架构。“里”是指横向、纵向的责权利关系，这就涉及到人与人之间的关系。

横向的责、权、利关系也有分权，如在万科，王石与郁亮就是横向的关系。至于纵向的责、权、利关系，打个比方，就是中央和省管辖各不相同。责任、权力、利益的配置称为体制，这也是最的机制。

企业的核心体制是责任体制，依据组织的功能和目的构成责任体系，根据责任体系再来配置权力体系。组织的体制首先是责任的配置和分解。责任要分解到各个部门去，配置到各个环节和各个层次。

比如，某人被安排了一项任务，就得相应地赋予他权利。有了责任和权利之后，要使某人充满干劲，还需要一定的激励。当然，万事俱备，只欠东风——能力。戏台子搭起来了，一开腔，却唱哑了，自然下次就得换人来唱。所以，组织的逻辑就是权、责、利、能的合理配置问题。

是什么决定组织的变与不变？

决定组织变革的有以下四个要素：

第一，战略。

首先，当主营业务结__构发生改变的时候，组织架构肯定要相应改变；其次，当商业模式发生改变，比如从做价值链变成做平台，组织也肯定要进行变革；最后，当核心能力定位发生改变，比如从营销到研发，核心能力的变化就意味着组织架构的调整。

第二，规模。

组织的规模与复杂度是高度相关的，当组织达到一定规模，就会产生变革。一个20 人的企业发展到2000 人，甚至20万人的时候，管理模式就会完全不同，组织变革自然而然地会发生。

第三，生命周期。

青年时期的企业一定是高度集权的，像李云龙式（电视剧《亮剑》的主人公）的组织，成员得全部听从主脑的指挥。这种组织的发展主要依赖于老板的战斗能力，虽然有时会出现权力过度集中、民主缺席的弊端。

当企业步入中年，职能的复杂交织给官僚主义提供了成长的沃土。这时，组织就得变革。生命周期和组织之间虽然有着高度的关联性，但是生命周期和规模也有联系，生命周期并不是绝对的变量。

第四，特殊问题。

当组织出现特殊的问题，比如说二代接班的时候，组织也会发生变革。当然还有其他的一些企业个性化问题，这些问题千差万别，但可能都会导致组织的变革。

那么组织变革究竟是变什么呢？首先要变革的是事情和事情之间的连接，事情的连接方式要打乱。其次是组织内部的分工要变，人和事的连接要打乱。最后是人和人之间的关系要做改变。