他们之所以成为罕见的杰出领导者，就是“谦逊+坚毅”

110家中国企业榜上有名（包括7家台湾企业），其中13家内地公司首次上榜，包括京东、美的、万洲国际、万科、万达、恒大等。

来吧，先给中国企业10086个赞。然后呢，得给企业领导者加加压——

著名管理学家吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾对1965-1995年间跻身于《财富》世界500强榜单中的1435家企业进行研究，结果发现只有11家企业取得并保持卓越业绩——这11家公司在发生重大转折后的15年里，股东的累计收益率至少是股市平均水平的3倍。

这11家公司有何共同之处？答案是，它们全部由“第五级领导者”掌舵。

究竟什么是“第五级领导者”？“第五级领导力”为何如此神奇？

1971年，貌不惊人的达尔文·史密斯（Darwin E. Smith）被任命为金佰利–克拉克公司（Kimberly-Clark）的CEO。这是一家暮气沉沉的老牌纸业公司，在此前20年里，其股价涨幅落后于大盘36%之多。史密斯原为该公司法务部的律师，性格温文尔雅。对于董事会的任命，他内心其实并没有把握；而当一位董事把他拉到一边，提醒他尚欠缺CEO必备的某些素质时，他的这种不确定感越发强烈了。然而，他还是当上了CEO，并且在这个位置上一干就是20年。

那是怎样的20年哪！在那段时间里，史密斯给金佰利公司带来了令人惊叹的转变，公司一跃成为全球消费纸品业的领头羊。在他的领导下，金佰利击败了斯科特纸业（Scott Paper）和宝洁等众多竞争对手，公司股票的累计收益率跑赢大盘4.1倍，这一成绩已将备受推崇的惠普、3M、可口可乐和通用电气等公司远远甩在身后。

史密斯率领金佰利公司实现了大逆转，这是20世纪商业史上领导者引领企业从“还算优秀”迈入“真正卓越”的绝佳范例之一。然而，达尔文·史密斯的大名却鲜为人知，就连醉心于研究商业史的学者们也不例外。而他本人或许正喜欢这样。史密斯是典型的“第五级领导者”，在他身上，极度谦逊的个人品性和坚定的职业意志力融为一体。

经过长达5年的研究，我们发现，凡是企业高管身上具有这两种相互矛盾的特质，那么就足以发挥“催化剂”作用，引领公司从优秀走向卓越。

“第五级领导力”的发现源自一个始于1996年的研究项目。当时，我和研究团队致力于回答这样一个问题：一家优秀的公司能否真正卓越？如果能的话，又该如何做到？

大多数卓尔不凡的公司都离不开出色的创始人，比如默克公司的乔治·默克（George Merck）、惠普公司的戴维·帕卡德（David Packard），还有大名鼎鼎的沃尔特·迪士尼（Walt Disney），他们早早地将卓越的基因注入公司的血脉之中。然而，绝大多数公司却没有这份幸运，它们往往是在发展到一定阶段之后，才恍然大悟自己只不过跻身于优秀者之列，还称不上“卓越”二字。那么，该如何解决这一问题呢？

研究表明，“第五级领导力”是首要因素。没有“第五级领导者”为企业掌舵，企业就不可能实现从“优秀”到“卓越”的转变。

领导力的五个层级

“第五级领导者”高居领导力层级之巅。在其之下，还分布着四个层级，每个层级都有其存在的道理，但都不具有第五级的力量。要想达到“第五级领导力”，不一定要逐级攀升；然而，一名成熟的“第五级领导者”必须具备另四个层级的所有能力，此外再加上第五级特有的素质。

第五级

卓越领导者：性格的谦逊与超强的意志力集于一身，引领组织走向持久卓越。

第四级

富有成效的领导者：促使组织成员全心投入、积极追求一个清晰而令人信服的愿景，激励整个团队取得更高绩效。

第三级

能干的管理者：合理组织资源、人力，高效地朝着既定目标前进。

第二级

乐于奉献的团队成员：为实现群体目标做出贡献；在团队中能与他人高效合作。

第一级

能力精干的个人：凭着一己的才干、知识、技能和良好的工作习惯，为公司做出富有成效的贡献。

出人意料的发现

事实上，关于“第五级领导力”的发现与普遍观念相悖。我们通常认为，企业从优秀迈入卓越，必定由传奇式领袖掌舵，比如李·艾柯卡、艾尔·邓拉普（Al Dunlap）、杰克·韦尔奇和斯坦利·高尔特（Stanley Gault）等不同凡响、动辄占据媒体头条的风云人物。

和这些CEO相比，金佰利–克拉克公司的CEO达尔文·史密斯简直像是“火星来客”。他为人腼腆、非常朴实，甚至有些笨拙，总是避免引人注意。然而，若把史密斯看作一个软弱而温顺的人，那你就大错特错了。他生性纯朴，但与此同时，对于事业抱有一种强烈的甚至是苦行僧般坚韧的决心。

在执掌金佰利的日子里，他表现出钢铁般的意志。实际上，接任CEO不过两个月，史密斯就被诊断患有鼻咽癌，医生说他时日无多，大约只有一年时间。他及时向董事会通报了自己的病情，但同时表示，他并不准备这么快就死。之后，他依旧严格按照紧凑的日程表工作，每周还从威斯康星州飞到波士顿去接受放疗。结果他又活了25年，其中20年都在担任CEO。

在重整金佰利公司的过程中，特别是在决定卖掉所有造纸厂时（这是公司有史以来最激进的决策），史密斯的超强意志力起到了至关重要的作用。

史密斯上任后不久，他和团队成员就得出结论，公司的传统核心业务铜版纸，注定只能表现平平。因为这块业务的效益不佳，竞争力也很弱。另一方面，他们推断，如果金佰利打进竞争激烈的消费纸品市场，必定面临诸如宝洁这样实力强大的世界级竞争对手的挤压。也就是说，公司的道路只有两条：要么跻身卓越者之列，要么走向消亡。

在这种情况下，史密斯以破釜沉舟的大将气魄，毅然宣布变卖公司名下的所有造纸厂，就连位于威斯康星州金佰利市的同名工厂也不保留。全部所得都将投入到公司的消费纸品业务，包括好奇（Huggies）纸尿裤和舒洁（Kleenex）纸巾等品牌。

当时各路商业媒体都评论说史密斯的举动太愚蠢，华尔街的分析师也调低了金佰利公司的股票评级。然而，史密斯丝毫不动摇。25年后，金佰利收购了斯科特纸业，其8大产品门类中有6个击败了宝洁。退休后，史密斯在回顾自己的超凡业绩时，只是淡淡地说：“我从未停止过努力，一直要让自己成为一个合格的CEO。”

谦逊+意志力=第五级领导力

“第五级领导者”是我们研究双重性格的绝佳对象：他们谦逊而又执着，腼腆却又勇往直前。

以1975-1991年间担任吉列公司CEO的科尔曼·莫克勒（Colman M. Mockler）为例：他曾三次击败来自几家大公司的吞并计划，其中两次是与露华浓公司的罗纳德·佩雷尔曼（Ronald Perelman）交手，另一次是与前科尼斯顿投资集团（Coniston Partners）展开较量。

从外表看，他是个沉默寡言而又谦和的人，举止温文尔雅，甚至有些贵族气。即便是在波澜壮阔的反收购大战中，他仍然保持着温和内敛的君子风度。哪怕是在最危急的关头，他依然会先处理好公司的常规事务，再去应对并购。

然而，那些将莫克勒外表的谦和误读成内心脆弱的人，最终都败在了他的手下。在与对手争夺一项代理权的战役中，莫克勒和其他公司高管给数以千计的投资者逐个致电，以争取他们的投票。莫克勒这个人就是不肯认输，他选择为吉列未来的辉煌而战，尽管他可以趁此机会抛售自己名下的股票大赚一笔。

想想看，如果莫克勒当初屈服于压力，将会出现什么样的结果？如果当时某位股东选择接受露华浓公司提供的44%的溢价而出让股份，并将所得资金全数投入股市大盘指数，那么他在此后10年间的累计收益要比一直持有吉列股票的股东低64%。

强烈的谦逊倾向

莫克勒的例子，让我们看到了第五级领导者身上那种典型的谦逊特质。事实上，在与这些高管面谈的过程中，他们谈论自己的方式（准确地说是极力避免谈论自己）始终令我们印象深刻。他们谈论起公司和其他高管的贡献就滔滔不绝，但是对于自己所起的作用，却本能地避而不谈。

如果你极力要求他们谈谈自己，他们往往会说“我希望自己听上去别是一副大人物腔调”，或者“对于公司取得的成就，我不觉得自己有多大功劳。幸运的是，我们拥有非常出色的人才”。有位第五级领导者甚至向我们表示：“我们公司有不少能人，他们要是处在我的位置，可以比我做得更好。”

第五级领导者的“阴”与“阳”

品格上的谦逊

表现出强烈的谦虚心态，回避别人的恭维，从不自吹自擂。

行为方式从容并坚定，主要依靠卓越的高标准，而不是个人魅力。

将注意力放在公司发展上，而非着眼于自身；悉心挑选接班人，让公司拥有更加光明的前景。

如果公司经营业绩欠佳，在分摊责任时不会把目光转向“窗外”，而是更多地对镜自省，绝不一味抱怨他人、外部因素或运气太差。

职业上的坚定

能创造最出色的成果，在企业从优秀到卓越的转变中发挥催化剂的作用。
为了求得长远的最佳结果，无论面临多大的困难，都会展现出毫不动摇的决心，完成一切必须完成的工作。

为打造拥有持久生命力的伟大公司而设定极高的标准，不打半点折扣。

公司取得成功时，他们的眼光总是望向“窗外”，把成绩归功于他人、外部因素或是好运气，而不是对镜自赏、揽取功劳。

坚定不移的意志

除了极度谦逊的品性，第五级领导者还表现出顽强的职业意志力。

乔治·凯恩（George Cain）刚刚受聘出任雅培制药公司（Abbott Laboratories）CEO时，这家公司还是个毫无活力的家族企业，在制药行业中排名很靠后，仅靠着红霉素业务勉强度日。

凯恩是典型的“第五级领导者”，他的个性中不会有装腔作势那一套，也不具备让公司上下激情燃烧的煽动力，却拥有一股更强大的力量：发自直觉的高标准。他无法忍受任何形式的平庸，完全不能容忍那些认为做到优秀就心满意足的人。在此后的14年里，他以坚忍的意志，将自己对卓越的不懈追求注入了雅培的机体之中。

凯恩最先要解决的一大弊端就是裙带关系，这也是导致雅培公司业绩平庸的根本原因之一。凯恩对公司董事会和高管团队进行了全面重组，换上了他所能找到的最出色的人才，以此表明了自己的用人原则：靠裙带关系谋职已经行不通了。如果你不能在自己的职责领域内成为全行业最棒的管理者，你的饭碗就保不住了。

这种近乎冷酷无情的重组，一般只有从外部空降的CEO才可能下得了手，让公司扭转局面；然而凯恩在这家公司已经干了18年，他自己也是家族成员，是公司前总裁之子。有那么几年时间，凯恩家族的节日聚会总是气氛紧张，他会对某些来聚会的亲友说道：“抱歉，我不得不解雇了你。要不要再来块火鸡？”

不过，公司股票的表现最终让亲友们感到满意。从1974年-2000年，雅培的股东回报率高达市场平均水平的4.5倍，比默克、辉瑞等行业巨星还高出两倍。

关于“第五级领导力”，我们发现的最后一点（但同样引人注目）的特质是：由于“第五级领导者”的雄心壮志不是着眼于自己，而是为公司长远发展，所以他们通常能挑选出才干超群的接班人。

我们发现，在3/4以上的对照公司中，领导者不是在培养继任者上失败了，就是选择了软弱无能的接班人，或者两种情况兼而有之。乐柏美（Rubbermaid）公司就是如此。它从默默无闻迅速成长为《财富》榜单上深受青睐的业界骄子，随后又同样迅速垮了下来，最后不得不接受纽威尔（Newell）公司的收购。

乐柏美这出兴亡大戏幕后的导演名叫斯坦利·高尔特，一位极富个人魅力、才华出众的领导者。20世纪80年代末，他的名字和乐柏美的成功密不可分。我们的研究团队搜罗了312篇关于乐柏美的文章，高尔特在其中始终是一副严厉苛责、以自我为中心的领导者形象。

比如有人指责他为暴君，他就在一篇文章中回应道：“没错，但我是个真诚的暴君。”另一篇文章直接引用了他关于如何引领变革的一番论述，其中“我”这个字总共出现了44次，而“我们”只出现了16次。当然，高尔特完全有理由为自己取得的成就自豪：在他的领导下，乐柏美连续40个季度保持利润增长，这样的业绩的确令人印象深刻，也着实值得尊敬。

然而，高尔特功成身退之后，并没有留下一家少了他也照样卓尔不凡的公司。他选定的接班人只干了一年，而下一位继任者发现现有的管理团队能力薄弱，只得暂时身兼四职，同时还要在忙乱中物色公司的二把手。高尔特的继任者们不仅要绞尽脑汁应对管理人才的缺失，还要受制于战略的缺失，正是这样的双重缺失最终使公司颓然落败。

当然，你也可以说，乐柏美在高尔特离任后的失败恰恰证明他是一位伟大的领导者——《财富》杂志上有篇文章就是这样写的。高尔特是位卓越的“第四级领导者”，或许是过去50年来最出色的领导者之一。但是，他并不在“第五级领导者”之列。乐柏美从优秀上升到卓越，之所以是昙花一现，随即迅速跌落而至湮没无闻，一个关键原因就在于此。

窗子与镜子

对于取得的成功，“第五级领导者”总会强调运气好。起初，我们感到迷惑不解：为什么“第五级领导者”如此强调运气呢？毕竟，没有证据表明他们的公司从优秀到卓越的转变，是蒙受了命运之神的垂青。后来我们发现，相比之下，对照公司的高管身上存在一种有意思的言行模式：他们经常抱怨公司处境艰难，并将其归咎于运气不好，把一切问题都怪罪于外在环境。

拿伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）和纽柯钢铁公司进行对比，我们就能看得更清楚了：这两家企业的产品都很难实现差异化，也面临着廉价进口钢材的竞争。两家企业在工人薪资方面的支出都比国外竞争对手高出很多。然而，面对同样的环境，两家高管的看法却截然不同。

伯利恒钢铁公司的CEO在总结1983年经营中出现的问题时，一味抱怨进口钢材带来的竞争压力：“我们的问题，第一是进口钢材、第二是进口钢材、第三还是进口钢材。”与此同时，纽柯钢铁公司的负责人肯·艾弗森（Ken Iverson）及其手下团队却从另一种角度看待进口钢材：“我们真的很幸运。钢材本身很重，那些外国公司只能千里迢迢地通过海路运输，这就给我们带来了很大优势。”

事实上，在艾弗森眼里，美国钢铁产业最大的问题并不在于进口钢材的冲击，而在于管理不善。他甚至公开表态，反对政府为保护国内市场而出台限制进口的政策。他在1977年的一次业内高管会议上指出，这个行业的真正问题是管理落后于技术发展的脚步，此言一出，在座人无不震惊。

强调好运气仅仅是“第五级领导力”模式的一部分内容，我们把这种模式称之为“窗子与镜子”。第五级领导者出于谦逊的天性而不愿揽功，总是把成绩归功于自身以外的因素，甚至到了过分的地步——我们把这比喻成“向窗外眺望”。如果实在找不到具体的人或事来担当这份功劳，他们就会声称是因为自己的运气好。同时，如果经营上遇到麻烦，他们在分担责任的时候就会更多地“对镜自省”，从不怨天尤人，一味归咎于外部因素。

是天赋还是后天养成？

我的初步假定是，世人可以分为两种类型：天生不具备“第五级领导力“基因的人，以及天生具有这一基因的人。第一类人哪怕花上100万年，也无法让自身需求退居次要地位，转而投入比他们自身更为宏大、更加持久的事业追求中去。对这些人来说，工作的首要意义永远在于一己所得——名誉、财富、权力等，而不在于他们能够营建、创造和贡献什么。

以下结论颇为有趣：促使一个人成为“第四级领导者”的行为倾向和个人雄心，与“第五级领导者”所需的谦逊品性互相冲突。

公司董事会通常错误地认为，公司要达成卓越，必须有一位以自我为中心、非同一般的领导者，因为他们自己也是据此来指导行动的。如果把这一事实与上面的结论联系起来，你很快就会明白，“第五级领导者”为何在公司高层中如此罕见。我们总是把不具备“第五级领导力”基因的人提拔到大权在握的高位，这让现实中从优秀走向卓越并且经得起持久检验的公司少之又少。

第二类人则是有能力修炼出“第五级领导力”的人。这种能力天生潜藏在他们内心，或被深埋，或被忽略，或处于萌芽阶段。而在适当的条件下，这颗种子就会开始生长。