如何借外力实现领导力的“弯道超车”？

传统的领导思维理论会让我们认为，杰出的领导者是通过自我反思修炼成的。人们不断鼓吹，发掘内在的力量是其中的关键。

研究显示，事实恰好相反。我们越成功，内在的思维就越容易限制我们看待工作、公司和自身的方式。而且，周围的商业世界正在发生快速的变化。你的“内在”可能并不具备足够的素质，以引领自身正确把握未来发展脉络。因此，矛盾的是，过于强调自省会将人牢牢地束缚在过时的经验中，难以看清未来的发展方向。

领导者们此时需要的是“外察力”——从事不一样的新鲜事以及与不同的人互动得到的崭新的外部视角。外察力能揭示你的企业在不断演变的生态体系中的角色，并让你看到什么才是有价值的目标。

强化“外察力”意味着不要一味地埋头苦干，而要跳出舒适区，体验如何用新的方式去完成工作。这是通过“行动”来创造改变，为之后的反思创造新的材料。表1说明了外察力和洞见之间的差别。

我以“管理者如何承担更大的领导角色”为题进行的研究发现，只有做不同的工作才能成为不同类型的领导者。在以下三个方面，领导者可以通过行动来强化外察力，从而培养出强大的领导能力：

1. 提高工作的策略含量

2. 引领创新

3. 克服你的“致命缺陷”

提高工作的策略含量

大多数高管认为，只要每周抽出几个小时的时间，不受干扰的思考，就能得到更多、更出色的战略创意。但由于他们对日常工作应接不暇，进行战略思考似乎

不如“待办”清单上的工作来得紧迫……于是一直拖延的结果就是，未来已经迫在眉睫，企业急需变革。

如果不能够挤出更多时间思考，那么还有个办法，就是重新设计你的工作，让增加战略在工作中的含量，从而源源不断地给你带来外察力。这意味着每天都要做出选择，选择做什么，在什么地方投入有限的时间和资源，从而让自己更容易体验外部视角和发挥关键作用。战略变成了日常工作中必然会用到的一种手段，而不是定期抽空完成的额外任务。

应用“外察力”战略能将你从所有外部活动围绕的“枢纽”（例如设定目标、分配任务、监控流程和创造有益团队的氛围）转变为你的群体和外部环境之间的“桥梁”（例如协调团队目标与组织的首要目标，获得团队外的重要盟友的支持，为团队引入关键的外部资源和洞见，以及增加团队的透明度）。

英国石油公司（BP）旗下的天然气、电力和可再生能源集团就成功地架设了这样一座“桥梁”。时任集团首席执行官的维维恩·考克斯（Vivienne Cox）选择让自己的“副手”掌管日常运营，而自己专注于集团的战略，特别是可再生能源的未来。

当时这项业务包括的是未来风的外围业务，例如风电、太阳能和氢气。刚刚涉足替代性能源领域不久的考克斯借助外界人脉，更深入地了解了影响这一领域潜力的商业环境和创新。她了解摆脱BP的彻底基于石油的单一商业模式的紧迫性。

她投入了大量的时间精力进行这方面的调研，并极力向时任CEO的约翰·布朗（John Browne）鼓吹这种新低碳能源概念的重要性。“这是向整个社会传递事实与创意，”考克斯说。她为整个组织勾画的愿景可不是闭门造车的产物，而是与组织和行业内外的人士进行多番探讨的结果。

表2说明的两种相反的领导角色。如果你发挥的是枢纽的作用，那么团队和客户就是你工作的中心；如果你跟考克斯一样，发挥的是桥梁的作用，那么你就会把团队和外界连接起来。这两种角色都很关键。当人们评价这两种领导角色时，猜猜看哪种评价更高？是桥梁型。在各个方面，右侧描述的领导者的表现都超过左侧。

考克斯对自己的角色重新进行了定义，从而留出更多时间，通过调研和摸索刚开始成形的概念，发挥自己的“外察力”；同时为英国石油公司把握住行业的要点。

引领创新

在任何领域，外察力都不会比引领创新更重要。在过去各自为战的环境下，领导者所需的全部资源都在一栋大楼里。但时过境迁：世界各地的联系更加紧密，如果高管们不懂如何利用互通互联的优势，就会被人抛在身后。

问题在于我们的人脉网络，在未经整理的情况下，人脉网络也会跟我们以前的组织形式一样“孤立”的。大多数人获取建议、信息和支持的来源只是范围很窄的一群人——能够被他们信任，却由于相似度太高，无法给他们提供外察力的人。

因此，我把他们建立的人脉网络称之为“自恋的懒人群”，全都是跟我们高度相似，身处同一地区或由于经常参与相同的活动而定期打交道的人——这种人脉网络容易导致创新僵化，形成“小集团思想”。

在马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的畅销书《引爆点》中，他用“connector”（连接者）这个词来形容与不同的社交圈子拥有联系的人。这种连接者的重要性并非取决于他们认识的人数，而是将通常不会发生联系的人、创意和资源连接到一起的能力。

研究显示，企业领导者也能建立这样的人脉网络，用以开发这种能力，引领公司的创新。这类人脉网络的特点主要体现在广度、连接数和动态活力三个方面：

广度：你的人脉网络的多样化程度如何？

首先要确保你的人脉网络在多样化上满足必要要求。这意味着培养能够超越组织疆界、专业职能和级别高低的关系，而且，更重要的是与组织外的人达成的横向联系。重新定义你的工作，让日常活动更多地涉及战略层面，从长期来看，这将使你接触到更多元化的利益相关人，从而极大地有利于你的人脉网络多元化。

连接数：不止六度分隔？

在你的人脉网络构成的生态体系中，任何两个人之间的分隔程度越低，你就越容易获取自己所需的资源；但是，你们所有人能获取的资源可能来自同一个数量有限的资源池。

社会学家将人脉网络的这种属性称之为“密度”，即你的大多数联系人（不论多样化程度多高）彼此相识时呈现的“圈内”效应。创新领导者会避免这种情况，努力为自己的社交圈子补充新鲜血液，从新的伙伴身上学习，让这些“新人”与自己的组织建立联系，贡献出新的创意。

动态活力：你的人脉网络已经成古董了吗？

你可以变更自己的工作、公司，甚至是所在国家，但如果你的人脉跟不上变化，那就成了你的负担。曾任苹果公司的人力资源总监的乔尔·波多尔尼（Joel Podolny）称，人脉网络的进化速度赶不上人们的工作网络的变化。

如果想要让你的人脉网络更适应未来的变化，你应当不断拓展当前网络的疆界，建立新的联系，并与新认识的伙伴加强联系，因为他们可能会与你企业的进化或你当前工作的重新设计息息相关。

创新理念和实现这些理念的创意手不是天上掉下来的，也不是平时随兴所至形成的社交圈子里聊聊天、动动手就能得到的。要成为创新方面的领导者，公司所起到的作用和你自身的努力同样重要。优秀的公司会产生优秀的新创意；正如Where Good Ideas Come From一书的作者史蒂芬·约翰逊（Steven Johnson）所说：机会只青睐能集思广益的人。

克服自身的致命弱点

许多高管已经意识到了需要转换其领导风格，才能在如今的商业环境中克敌制胜。但改变一个人与他人互动的方式并非易事。我们往往些对不利于自身的某些行为视而不见。

让我们来举个例子，史蒂夫·乔布斯与苹果公司堪称传奇的总设计师乔尼·艾维（Jony Ive）构成了一对广为人知的组合。由于无法再忍受乔布斯反复毫无顾忌地批评同事，艾维向乔布斯反馈，指出了其领导风格的负面影响。

但据Ian Parker最近在《纽约客》杂志上一篇描写艾维的文章中指出，乔布斯自认为其做法有更积极的意义：他的言辞虽然激烈，但至少人们能明白他的态度，而艾维模棱两可的评论没能达到这个目的。对乔布斯来说，艾维的做法不够积极，在某种程度上是自私的行为。乔布斯曾抨击艾维这种含糊的做法：“你不是在乎他们的感受！你是在白费力气，你希望他们喜欢你。”

艾维当然不认为自己是个需要被人喜爱而装模做样的懦夫，乔布斯也不认为自己是个伤害他人感情为乐的混球。这两个人（跟我们其他人一样）都是被正向错觉所欺骗，极度倾向于给予自己过高的评价。

正向错觉不会因为得到了负面的反馈就消失，因为我们会因自我认知而得到安慰——艾维知道有人觉得他过于友善，乔布斯也知道许多人觉得他太挑剔了。更糟的是，我们把自己惹麻烦的一面当成特立独行的个性，当作自己与众不同的增值点，但其实在那些被我们“祸害”的人眼里，这些只不过是神憎鬼厌的致命缺点。

在面对自我的缺陷时，我们往往会一厢情愿地认为这些弱点与我们的优点存在不可分割的依存关系——我们为团队做贡献时无关紧要的一些代价，这使得这些弱点很不容易通过自我反省的方式消除。这又回到了我们一开始的结论，只有外察力才能实现持续的自我改善。

如果已经遵循外察力的法则，在工作中加入更多战略思考，同时积极扩展自己的人脉网络，很可能你已经从外部得到了一些对自己有益的见解。这些见解往往更可靠，更能证明你的不当行为所造成的后果，并为你提供了转换领导风格的范例。

在被赶出苹果公司之后，乔布斯结识了皮克斯公司的CEO艾德·卡特姆（Ed Catmull）。后者以非正式的导师身份对其提供建议，使他暴烈的脾气得以缓解；而在跟乔布斯打交道的过程中，艾维认识到自己讨好他人的个性让自己难以给出明确的反馈，并会最终阻碍自己管理水平的提升，损害自己作为一名领导者的价值。

如今，技术革命和数字化带来的颠覆无处不在，如果不能持续地运用“外察力”改进我们的工作和自身的行事风格，我们就无法始终走在行业前列。正如杰克·韦尔奇（Jack Welch）的那句名言：“一旦外界变化的变革速度超过了内在，那么末日就近在眼前。”