集团的力量

　　企业在激烈的市场竞争环境下，不得不寻发展、谋出路，大批的企业通过并购、重组、联合等方式开始打造多元化、全球化的集团企业，但是如何激发集团活力则成为集团企业的新问题。

　　集团战略：集团企业联合舰队的导航仪

　　战略的本质是选择、定位和布局，解决集团企业做什么、怎么做和凭什么三个问题。做什么，就是明确到哪里去竞争，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择。怎么做，解决将在何种标准或差异性特征上去进行竞争，是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程。凭什么，就是如何竞争，哪些资源使得企业能够赢得竞争，如何去开发和获取这些资源。一个优质的企业战略肯定要回答好这三个问题，这样才能发挥导航仪的作用，指导企业在一定阶段内发展的方向不偏、策略明晰。

　　集团战略作为集团企业联合舰队的导航仪，不仅关系集团一段时间的发展，更主宰着集团的“长治久安”。导航无误，才能指引企业扬帆远航。在新经济时代，企业不能只考虑行业的竞争，必须拓宽自己的战略视野，激活各类战略资源，彻底改变陈旧的你存我亡的狭隘竞争意识，构建战略新路径。耐克早期与阿迪和彪马形成体育用品的竞争格局，后经过咨询大前研一，突破竞争战略的禁锢，重构了发展战略的思维，耐克产品专注于时尚，导入时代精神，把握酷的精髓，成就了今天的领导品牌。

　　集团管控：发挥协同效应

　　集团管控最核心的就是解决一直困扰大型集团企业的管理难题——对下属众多的分子公司如何管理——既不会失去控制，又能发挥下属公司的积极性。

　　集团管控作为一个体系，解决四个核心和关键问题，即在战略明晰基础之上，选择何种组织管控模式、如何优化组织架构、如何规范责权体系和核心管理流程以及如何进行业绩评价。管控集团与管理企业不同。比如，想要实现对集团分子公司的管理和控制，就要选择管控模式，是财务管控型、战略管控型，还是运营管控型？还要进行总部定位，合理地划分总部和各分子公司的权责界面，以及规范法人治理、进行组织结构设计等等。

　　完善的管控体系告诉集团企业朝着这个方向努力，就能构建核心能力，完善和提升管理水平、集聚资源，就像海尔说的一样，“只要找到路，就不怕路远”。

　　集团组织：让战略落地、责权清晰

　　组织是为实现特定任务目标而形成的分工协作体系，组织结构设计就是为了构建起有效地制定和实施战略各方面力量协作配合的关系网络。组织结构上承战略，下启运行，是集团企业在竞争中取得优势的关键所在。

　　战略决定组织结构。第一，不同的战略要求不同的产业布局、地域分布、经营管理工作支撑，从而决定组织结构中部门的设置、核心职能的设计、岗位的设置、责权利的分配等。第二，战略重点的改变会引起集团工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。如联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，90年代公司引入新的创新和战略流程，公司因此开始清理核心业务，重塑组织结构。第三，稳定战略需要规范组织结构，来保证职务的专门化、制度规则正规化，提高决策时效性。组织结构传承战略。组织结构的合理完善与否，会在很大程度上影响组织目标及战略能否顺利实现。

　　集团品牌：助力企业发展、腾飞

　　中国大型企业集团在品牌建设和管理过程中存在和面临最主要的问题是：缺少必要的理论和实践指导，企业集团不知如何选择选择品牌管理模式，一些集团模仿甚至照搬国外著名企业的品牌建设方法，穿上了一双别人品牌建设的“鞋子”，来走自己品牌建设的“路”，不合脚、不舒服，还有一些并购后的企业集团，不知如何经营融合后的“婚姻”，品牌管理更是混乱。

　　目前集团品牌管理模式共有三类，单一品牌管理模式、背书品牌管理模式和混合品牌管理模式。在大型集团企业的品牌系统中，一般都是多种品牌管理模式并存，即多元品牌管理模式，最终选择统一还是非统一的品牌管理模式是由企业发展的规律使然，但统一品牌管理是传世品牌的归属和必然。很多世界顶级企业都采取统一品牌的管理模式，雀巢集团的发展史也是一部并购史，在收购初期，在原有品牌前冠上“雀巢”，这种方式在维持了被收购品牌的原有知名度的同时，也让雀巢品牌逐渐地为人所知，奠定了雀巢品牌帝国日渐强大的坚固基石。在品牌建设的成熟阶段，借助整合现有资源的力量走向统一，选择统一品牌管理模式。除雀巢外，世界各历史悠久的知名品牌，如通用、西门子等，无不是最终采用统一品牌的管理模式。统一品牌管理模式倾向于集团企业战略层面的选择，是企业初创时刻的战略决断和企业统合时期的整体把控，它在企业品牌建设中是调和、稳定的力量，决定着品牌的最初起点和最终走向。

　　非统一品牌模式强调竞争的差异。这一方面，可以从宝洁旗下产品品牌的丰富程度得到深刻的体会。但非统一品牌更多的是一种策略性的选择，通常是企业在成长壮大的过程中，要么是考虑到被收购品牌历史问题的权宜之计，要么是为了应对竞争对手而进行的策略反击。

　　集团文化：打造企业的精、气、神

　　每一家优秀的、卓越的集团企业在发展中都会形成自己的传统，让集团企业不管是环境变迁还是人员更迭都能保持强大的凝聚力。这个传统就是集团企业的精、气、神——集团文化。很多的优秀的集团企业都建立了适合自己的企业文化，如华为的“狼文化”等。

　　但是，在全球化的今天，随着更多的企业的“引进来、走出去”、更多的并购重组整合，集团企业形成了更长的管理链条、更多元的产业和企业类型、更差异的文化背景。在这种背景下，如何构建新的、和谐的集团文化是当前每个集团企业发展的重要议题。构建企业文化生态不失为一种解决方法。企业文化生态使得企业文化体系形成一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其它文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括企业内部的子文化。

　　企业文化生态的本质是“一主多元、尊重个性”，如华电国际参控股企业达到一百多家，在集团文化建设中坚持对各基层企业的文化进行适度整合，形成了共同的理念识别系统。在此指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。