多建管理工程 少套管理模式

之所以提出多建“管理工程”，少套“管理模式”，主要原因如下：
　　“工程”一般是泛指将人力、物质、环境、资金等资源或要素通过科学的方法转化为实体的项目，说到“工程”人们首先想到的是将有一个实体存在，而且在其建成后，还有一系列的方法对其进行评价，主要是从“质量、工期、成本”等方面对其建设效果进行评价；一个合格的工程建成使用或投产后，使用中有一定的稳定性，但在工程的使用和运转中，有些结构实体或部位会受到磨损，因此就需要修补、维护；还有，随着技术的进步，每一个“工业性工程”都会有后续的“技改”的任务和要求，工程的技改是任何一个工程不可回避的问题，所以工程从建设开始就是一个动态的项目。
　　有效的“管理”实际上也类似一个“工业工程”项目的建设，它也是由人力、物料、工具、资金、环境等因素组合而成的，它也是包含“质量、成本、工期”等意识的，它也是可以通过分析它为企业经营活动带来什么样的收益、多大的收益而对管理质量进行评价的；同时，管理是必定具有过程性、渐进性的，也正因为具有过程性、渐进性，它必然也有动态性。作为一个企业管理体系的设计师或创建企业管理特征的决策者来讲：除了要处在企业管理范围内看企业的管理，更重要的还应该是站在比企业管理更高的层次、境界来设计管理体系或指导企业管理特征的形成。
　　前一段时期，各种名目繁多的“管理模式”曾经吸引不少企业盲目跟风，但实际的效果却是企业没有收到期望的效果和作用，往日的“建模”咨询生意热闹景象也已烟花云散，以“建模”为主要内容的咨询市场也“缄默”了几分，难道是以前受训的企业都开始、正在运用这些所谓的“管理模式”了，非也，恰恰相反，“建模咨询”市场已开始萎缩，一些提供“管理模式”编制服务的管理咨询公司开始走下坡路，而且是路也越走越窄。
　　一般来讲，“管理模式”的首要特性是“模子”，然后才是建立在“模子”之中的“程式、方式”等，这种“模子”一旦建立起来，就要将很多规范性、程序性的以及许多难以通过规范性的工具和手段控制性的因素放在统一的“模子”、“程式”等的范围或环境里思考、运作。在目前信息社会里，企业环境内外既有规范性、程序性的一成不变的因素，同时也具有大量不可预测、变化的因素，如果把相对时期内固定的“模式”去“套管”发展中企业里的各种因素，结果将会是：或者是套不上，原有的管理思路乱了，可用的方法没了，新编制的“管理模式”又发挥不了作用；或者套上了，但与企业的行业、产业特性、企业管理系统、员工观念、思想等因素不和谐、不适应，这些因素受到一定的压抑、阻碍、扭曲；一般来讲，“管理模式”给企业带来的“松懈”情况较少见，因为提供编制“管理模式”服务的管理、咨询人员常以“全、多、深、高”的思路来进行“管理模式”的编制。
　　“管理模式”一词是相对静态的，在许多企业请建模咨询师编制的“管理模式”中，其大量的内容也是相对固定的、框框性的概念或程式，缺乏发展、创新的空间或“活口”、“接口”。据笔者一次偶然的机会了解到：国内一家特别知名的广告公司的《员工行为规范》与一家摩托车制造企业的《员工行为规范》相比较，除了总经理的签名不同，企业的名称不同，其内容几乎一模一样，连经理的致词都是一样的，这种《员工行为规范》的模式在不同的企业身上套来套去，能说其模式有适应性吗？这种管理模式在相对静态的、特定环境内可能有其发挥作用的时期和存在的土壤，但随着知识经济时代的到来，市场是时时刻刻在变化的，企业的机制创新、技术创新、管理创新、文化战略创新又是永恒的，显然这类“管理模式”是很难也不可能适应处在动态发展、时刻创新的企业里了。
　　基于上述对“管理”与“工程”类通性的认识以及对“管理模式”及其编制中问题的分析，笔者认为：企业一旦发现企业存在管理的问题，首先想到的不应该是请管理咨询公司来建设管理模式，而是需要想到如何在规范性和创新性实施管理方面下功夫，当自己不能发现企业管理中存在的问题、找不到解决问题的正确思路和有效方法时，或如果通过自己的力量来建设和规范、完善已有的管理工程时，这时候再应该想到寻求真正的管理专家和咨询师来指导建设，而且这类专家最好是懂得把创建、规范、完善企业管理体系作为“管理工程”建设的或者是能对以前的“管理工程”进行技术改造的管理专家或咨询师。（《中国企业报》 刘先明）