战略如何才能落地

    就对企业成败的重要性来说，如果真的必须放一样东西到神坛上，那也必须是战略，不可能是别的如产品、渠道、资金、社会关系等等。

    我也曾非常不喜欢“战略”一词，因为我碰到的所有高谈战略的人，都不能回答我的简单问题：我们到底应该做什么才能解决目前的问题？你的解决方法需要的资源我们是否具备？如果你的方法需要我现在不具备的资源，你能不能在我还没有“死掉”之前告诉我如何搞定？

    每次我先后问这三个问题，第一个问题100%的战略家们都告诉我们应该这样那样，问第二个问题的时候，90%的人已经不能正常回答，基本上没有一个人可以经得起第三个问题----通常这个时候，我们只能对视苦笑，说一个字：难！

    （再此我先插一句：如果企业真的没有思考或想清楚战略，就直接承认自己还不清楚，没有关系，继续摸索思考，没有任何企业任何时候都一定是“战略清晰”的。但如果有了问题，不去思考战略，那就是另一个性质的问题了。）

    我也讨厌分析头头是道，50、100页PPT，到了提出执行方案的时候，只有5页、10页含糊几句的“策略建议”，因而“形式主义地”要求任何执行方案的页数比分析多2-3倍，制定计划的人必须想清楚，描述清楚具体的做法，而不是让思想停留于策略、建议。

    在那个时期，我也顺着这种注重“战术”的思路总结了“长征战术”（具体见文后附录摘要）。

    但是，无论是我作为乙方的咨询经历，还是作为创业者的经历，都在告诉我：没有战略，没有未来；战略上没有清晰的决定，一定会碰到“困境”；只有战略清晰了，路才会好走。

    先举一个案例。

    某白酒企业，我们诊断总结企业的问题是：品牌老化、产品老化、营销保守、企业核心特色（优势）彰显不足。

    提出的解决思路是：以其在业内“独一无二”的产品优势（技术、口感皆无有匹敌者----不是自封，是真实的）。聚焦在这个特性上，放大产品概念，在优势市场推出新产品（经销商渠道支持并乐意合作、成熟市场可以用老产品弥补新品推广的费用），利用这种新产品、新概念、新操作模式等，制造“品牌复苏、强势崛起”这么一个声势----再利用这个声势向其他“半死半活型市场”进行招商，利用招商的回款投入高端广告，拉动终端覆盖与消费动销，形成一个“正循环”。

    企业认同这种方向，但在实施过程中，由于企业领导层的变动，对这个策略做了修改：将该新产品投放到一个正在下滑的危机型市场，除了渠道费用外不投入品牌广告的支持。

    尽管如此，凭借厂家多年的客户基础，加上客户认为厂家这次找咨询公司，是真的要大干一场了，还是很快地实现的近千万元的销售，企业的产品库存也一扫而空。

    但是，我们始终非常痛苦地提醒企业，这只能是权变措施，要尽快回到原有的战略路径上，否则不会有可持续的发展。
结果，又一轮人事调整，企业的政策再次变化，一切回到从前：在品牌、渠道、产品都处在摇摇摆摆的状况下，去追求降低费用、提高毛利。

    我说案例，并没有指责企业的意思，我们与企业里的合作伙伴都关系良好，企业碰到了一定体制及人事的障碍，只是实在是痛心，甚至有点自责，没有将战略意图坚持到底的能力。

    但是，那些战略导向清晰的企业又是如何做的呢？

    再举一个案例，啤酒的：

    如何帮助市场份额占到80%的地产啤酒品牌抵挡“大品牌”（奥运赞助商）的攻击？

    如何将一个市场分下滑在20%一下的危机市场，快速（6个月）将市场市场提高到45%以上？

    如何将一个因大品牌（中国NO.1）进入而激烈竞争、销售费用剧增50%的市场，在降低销售费用的同时，保持市场份额不丢失？

    答案是：精确的市场情况调研与分析，详细到每条渠道、每家店的销售状况，洞察敌我双方的策略、运营手法、渠道组织、费用投入、投入效果，再基于这些数据，制定清晰的市场策略与计划。

    结果是：

    防守型市场：抢先在大品牌的奥运宣传攻势到来之前，将所有高产出的终端锁定，在竞品开始产品铺货及促销的时候，密切追踪（在其新产上市15天即第一轮铺货完成后，立即进行终端、消费者调研），掌握市场对其新产品的反应，找到竞品在产品价值链、促销投入效果上的薄弱环节，进行针对性的围堵。5个月后，随着奥运的落幕，2008年的竞争了收官，企业市场份额提升到85%，利润增加15%，目标竞品市场份额由10%下降到7%。

    提升型市场：经过调研及数据分析，发现当地啤酒消费格局很奇怪：啤酒销量的50%在夜场（卡拉OK、歌厅），餐饮占26%，烧烤店占11%，非现饮占20%。而夜场里前10家的大店占据整体夜场销量的60%，这里面百威占据80%的份额，百威也因此成为当地啤酒销量第一品牌，另一品牌因占据了烧烤里的前20家高产出店，获得了20%的份额。

    面对如此市场结构，按照一般啤酒操作---餐饮、非现饮铺货、促销---的品牌如金星、燕京、珠江等，都是铺货时热闹一阵，2个月后销声匿迹。

    我们的策略是，将夜场里里中型歌厅（约150家）里的高产出店50家锁定，导入周转箱产品，增加产品的利差优势，导入餐饮店（200家），在非现饮里的超市（70家）做堆箱展示。同时还进行了经销商整改、办事处整改、业务员整改等管理优化（简直是“手术”），4个月后，预定的市场覆盖目标、售点控制目标、销量目标达成。

    费用优化型市场：销售人员在这种时候都会玩“狼来了”：费用一控制，市场份额肯定保不住。市场费用当然对支持市场份额有决定作用，但是，有没有优化的空间呢？都说有。问题是没有人知道哪些是该花、哪些是不该花的费用？

    我们仍然是基于详尽的调研数据、及企业内部数据，让管理层看到真正的问题所在：由于企业没有建立费用追踪管理系统，只有费用申请-监督-统计等简单职能，数据分布在销售部、督察部、财务部三个部门，三部门数据统计单位（销售用箱、督察财务用元）、统计方式、处理软件等无法对接，查任何一个数据都需要较长的时间。