低情商领导者频遇差劲员工

　　[ 即便有大量高情商的人，也不足以带来组织的成功。从组织的层面看，成功还需要其他因素，例如：勇气、对他人的尊重、社会责任感、公平竞争等 ]

　　4年前，当史蒂文·斯坦(Steven J. Stein)第一次受邀来到戴维(化名)位于加拿大多伦多的办公室时，并没意识到将会发生什么。

　　眼前的戴维衬衫笔挺，身材高大健壮、作风强势并且精力充沛。让人看一眼就能感受到，这就是那种贴着“成功人士”标签的人。

　　然而此刻，作为IT公司CEO的戴维却深深陷入了管理的苦恼当中，“不知道为什么？我总是遇到差劲的员工。” 戴维抱怨。

　　总的来说，戴维的公司发展还不错。但在过去几年中，公司业绩一直增长，但多位员工申请辞职，离开了公司。这让该公司的人才流失率远远高于同行业。

　　有“组织情商之父”之称的史蒂文·斯坦，希望通过管理专家帮他解决问题。

　　史蒂文尝试了模拟场景，发现与表面看起来光鲜的戴维不同。遇到问题，这位高管的悲观、愤怒非常容易影响他的员工。接下来的调研和360度环评证实了史蒂文的看法，戴维的情商不高，完全没有同理心，他很少换位思考体谅员工，也没有创造出更为公平合理的办公流程。这导致员工的士气低迷。

　　“一个企业的领导者情商的高低，是决定组织情商高低的关键之一。”近日，在北京举办的第22届中国管理官产学恳谈会间隙，史蒂文·斯坦接受《第一财经日报》独家专访时告诉记者，在随后的几个月里，史蒂文帮助戴维重建了组织架构，调整了工作制度和分配制度，并改善了个人工作方式。

　　很快，改变工作作风的戴维逐渐变成了受人欢迎的领导者，人才流失问题也迎刃而解。

　　低情商领导者

　　高增长的公司普遍有高情商的特点。领导者的高情商是一个很重要的部分，比尔·盖茨就是著名的高情商领导。他野心勃勃、洞悉未来，同时适应性非常强。

　　但也并非所有的大公司都拥有高情商的领导人。比如BP石油公司的前负责人Dr.Tony Hayward，当时BP出现了漏油事故时，并没有快速采取反应，同时也没有协调好各方关系， Dr.Tony Hayward对工程非常专业，也在BP工作了很多年，并形成了完善的标准。但面对突发事件，他缺少了灵敏度和适应性，导致造成了环境的危害、动物的损害，和BP公司本身的危机。

　　领导者本身可以激发员工的情绪，员工因为喜欢某个领导者而愿意为组织效力的例子比比皆是。而一个脾气火暴，只注重成绩，很少关注员工情绪的领导者也往往陷入不受欢迎的失败沼泽。

　　通常在高压时期或者经济低迷期，一些管理者会把注意力放在人上，但这是错误的。经济低迷期，对监督型管理者会是巨大的挑战。比如苹果公司在经济低迷时开始加大研发费用，在经济复苏期，新产品给苹果带来了更多增长和业绩。

　　还有一些快速扩张的组织正在面临“中层危机”。不少优秀的一线员工忽然发现自己当上了中层。他们虽然为此兴奋不已，却没有什么准备，也没得到新岗位的培训。这是快速发展企业的常见问题，史蒂文·斯坦表示，中层人员首先应该清晰了解公司战略目标，其次能够有效组织工作，并能将公司战略很好地分解给员工，并能够洞察员工情绪变化。

　　压力压垮生产力

　　史蒂文·斯坦对情商的研究超过20年，“我们一直致力于研究个体情商的价值，并为大家展示情商怎样能在个人层面提高绩效。但我发现：即便有大量高情商的人，也不足以带来组织的成功。从组织的层面看，成功还需要其他因素，例如：勇气、对他人的尊重、社会责任感、公平竞争等。这时候，我决定着手研究‘组织情商’。”

　　有人认为，在职场中，每个人只是一颗螺丝钉，甚至不必要保留个人情绪。但真实情况并非如此。

　　作为组织中的一员，每个人都深感身上的工作压力一天大过一天。“一份对全球16000名员工的调研显示，50%的职场人士都感觉到压力比18个月前更大。而在中国73%的员工认为主要压力源自于工作。” 史蒂文·斯坦说。

　　工作为什么让人觉得有压力？根据(Regus World Survey)调研，51%来自于钱(收入)的压力，37%来自工作负荷，31%来自经济状况，24%来自于健康问题，21%来自于时间管理。

　　当压力过大时，53%的人在身体上会感觉头痛或者胃痛；55%的人出现情绪上的焦虑、烦躁；52%的人会在行为上反映出不耐烦，甚至斥责他人。很显然，这些问题会影响生产力、与同事的关系，甚至影响公司的判断力和决策工作。

　　这就是低情商组织与高情商组织的差别所在。低情商组织每天反复陷入低落的情绪中，处理情绪的时间远远高于处理工作的时间。而一个高情商组织，大部分员工都情绪饱满，心情愉悦，充满创造力。大部分时间在办公、解决问题和创新。提高情商的组织最大的收获就是员工的敬业和激情。

　　高情商组织的吸引力

　　一个高情商组织在史蒂文·斯坦看来员工会有以下表现，首先，每天早晨上班的心情都是愉悦的。员工喜欢自己的工作，甚至热爱工作。其次，组织有明确的工作目标，整个公司都在为一个目标努力。最后，公司每个人都能够感受到自己的工作对社会有贡献。在这样组织里工作的员工，乐观、并有较强的抗压性。

　　组织情商的概念在北美还处于前沿位置。但是它的部分元素已越来越受到众多进取型企业的关注。例如：在北美，对社会责任感的重视正快速上升。不少企业正在重新自我定义，不再通过利润和收入，或者员工数量来衡量自己，而是看自己对所属社区和社会的影响。在这方面，“高情商组织”都做得非常成功。这一趋势首先开始于西部像Body Shop、Timberland这样的企业，现如今已扩展到北美各地的进取型企业中。

　　组织情商的高低并非只与领导者有关，史蒂文·斯坦认为一个高情商组织在四个方面优于同类型公司，1。组织内的透明和公正；2。教练式的管理方式；不是简单告诉员工做什么，同时也提供方法和工具。3。洞悉力；能成功有效地应对变化，包括客户、供应商、市场、网络和社会。4。勇于创新。