如何“学”好领导力?

领导力建设“由表及里”

世界经理人：您认为企业高管，特别是高层、一把手的领导力，可以靠培训获得吗?还可以通过其他什么方式?

陈嘉文：领导力的建设很难通过一两次宣讲式的培训达成，改变一个小孩子的行为模式尚且不易，更何况是要改变一个人生经验丰富、果决自信的企业高管的行为模式。我们的经验也表明，如同企业一般对自身变革转型能力过于乐观一样，人们也倾向于高估改变自身行为模式的能力。

麦肯锡的行为影响模式包括四个重要要素，也就是说要改变个人的行为模式需要从四个方面来强化保证：榜样的力量、讲故事、制度流程保证和个人技能。

所以相应地，成功的领导力的培养和提升应有外部导师和榜样的指引，通过“体验式”的研讨学习来促使高管内心“自觉”改变，同时通过系列研讨、一对一辅导和网上学习等多种方式和系统流程来提升个人技能和强化保证领导力提升的连续性。

世界经理人： 具体通过哪些体验式的学习，来促使高管内心“自觉”改变?

陈嘉文：首先是通过体验式的学习让他们的内心有改变;第二是一定要有强化机制，这就需要有一个长期的过程。举个体验式学习的例子，麦肯锡领导变革论坛中，我们会有视频分享、真实案例分析、情景模拟，以及结合参与者自身情形进行互动讨论等。

世界经理人：很多企业老板和其他高层都参加过很多领导力培训，可是企业依然缺乏领导力，从您的观察来看，问题主要出在哪里?如何避免这类问题一而再地发生?

陈嘉文： 领导力提升很容易流于纸上谈兵，难以落地。在领导力提升方面，没有一本绝世兵书( 好的理论框架)，个人领悟修炼更为重要。所以说, 有效的领导能力建设需要让企业高管在“体验式学习”中内心“自觉”改变，并通过多种方式和系统流程确保内心改变最终形成一种行为惯性。

另外，领导力培养和提升不是一蹴而就的，而是一个持续长期的过程。在麦肯锡，每个层级的员工，包括全球资深董事，都有自己的导师和相应的领导力培训体系和机制，我们也希望能为客户带去适应中国企业的真正有效的领导力建设。

世界经理人：那么麦肯锡内部的领导力培训体系是怎样的，包括导师是如何辅导领导力发展的?

陈嘉文：员工从第一天加入麦肯锡开始，就有一系列的培训计划，领导力培训是其中重要的一部分。比如刚入公司的咨询师会参加为期一周的领导力培训，在成为项目经理和全球董事后也有相应的领导力培训，这是一个非常成体系的培训项目，确保在工作的每个阶段建立需要的领导力。另外一个是导师机制。每个咨询师都有两种导师，一种不会评价你的业绩，但是你有任何问题，都可以和他交流，他能给你一些非常实用的建议和帮助;另外一种导师负责你的职业发展，会对个人发展给予帮助，提供指导。