组织长盛不衰的四种维生素

　　曾经有一群英国人被困在海上许多天，濒临死亡。后来他们发现船上还有维生素C，这挽救了他们的生命。很幸运，我在大约40年前发现了让组织获得短期和长期效力及效率的“四种维他命”.它们分别是维生素P、A、E和I.

　　PAEI:组织维生素

　　维生素P代表效力 有人说，企业生存是为了收入。但仔细想想，其实企业的存在理由只有一个，就是客户。无论是总裁还是生产经理、销售营销经理，他们存在的目的都是客户，只是有的部门服务于外部客户，而有的部门服务于内部客户。要在这方面发挥作用，管理人员需要满足两个要求：必须明了组织旨在满足哪些市场需求；同时还必须拥有哈佛大学心理学教授大卫·麦克雷兰（David McClelland）所说的“成就驱动力”，勤奋工作直到任务完成。

　　维生素A代表效率 也许你的确实现了目标，却浪费了大量的资源和精力。那么一个系统是否可能具有效率却缺乏效力？也是可能的，这通常发生于官僚机构中。组织虔诚地按指导手册、运营程序和政策等办事，却不问是否真正地满足了客户需求。如果组织同时富含维生素P和维生素A，就会取得很好的短期效应。

　　维生素E代表长期效力 管理层必须预测不断涌现的新需求，必须在组织内作好准备，满足这些未来需求。计划是根据对明天的预测来决定今天应该做什么。一旦明天的需求出现，组织应随时满足这些需求。

　　维生素I代表长期效率 要保持长期效率就必须要整合。整合能力强的组织是个有机体，而非机械性的。正如航天飞机是一种机械整合，因此哪怕一块小小的瓦片出现缺陷，飞机就会爆炸。但看看你的手。手是有机的，一个手指头断了，手还是手。因此，在整合能力强的组织中，销售下滑的问题是所有人的问题-包括前台的收发员，更不用说制造部门了。

　　如果组织在P、A、E、I这四项功能上表现出色，就可确保短期和长期的效力和效率。

　　不可避免的生命周期？

　　然而，没有哪个组织在初创之时就在上述四项功能上驾轻就熟。组织需要经过一段时间逐渐培养在这些方面的DNA，它们在组织中的形成顺序是可以预测的。

　　追求期在这个阶段，组织甚至还未建立，创始人正“梦想”组织可能或者应该怎样。在这个过程中，创业功能（E）开始形成。然而如果组织在这个阶段只发展了E功能，则是不健康的。其他重要功能也必须起步-用小写字母表示，如（p）、（a）和（i），否则组织无法进入下一个阶段，培养出其他功能。

　　婴儿期此时组织非常忙碌，创始人通常独揽大权，组织的维生素I和A都非常缺乏。行政措施通常都写在旧信封背后。另外，如果此时组织为了生计埋头苦干而忽视了E功能，就将变得毫无使命感和目标感地工作、工作、工作。

　　但过分强调A和E功能也不足取。在婴儿期，如果执意要制定详细的组织结构图和岗位职责，恐怕会因为A过剩而夭亡。过分强调E也会导致组织在婴儿期走向失败，创始人可能只关注产品和技术，把客户需求放到一旁或不予理会。因此在婴儿期，组织必须从E向P过渡。

　　学步期管理层满怀梦想，他们拥有充分的E和P功能。他们对梦想成为现实激动不已，就像刚开始爬行的婴儿，一切事物看上去都那么有趣，需要去探索。在学步期，公司不是去创造机会，而是为机会所驱动。公司提出了许多重点，超过了在合理时间限度内能够把握的量。昨天需要的人手，明天才雇用，现金也捉襟见肘。

　　然而，学步期组织需要有足够的A和I功能来平衡。学步期的异常问题主要是由E和A功能失衡造成的。表现之一是，富于创业精神（E）的创始人狂妄自大，所冒风险越来越大，可能带领公司跌入深渊。初期的成功让他们变成别人不敢质疑的英雄。

　　A和E功能失衡的另一个表现是缺少明确的责任体系：谁对什么负责？之所以出现这个问题是因为公司发展太快，尚不具备建立可行的组织架构的能力。人们头上戴着多顶帽子，有多个老板，谁该真正负责却弄不清楚了。学步期组织相对无序的增长造成了A功能的缺失。公司将因为对交易或新产品分析得不够透彻而赔钱，还可能因违法而遭到政府、特许经营商、劳工等起诉。公司可能遭遇现金问题，因为其系统无法快速、准确地提供。这种危机爆发时，公司就过渡到生命周期的“青春期”.此时，发展A功能的时机到了。

　　青春期现在，组织将面临新的挑战。A功能将威胁到E功能。健康的青春期组织随着A功能的形成，会逐步稳定E功能而不是减少。而A功能的形成是以P功能为代价，不能以牺牲E功能为代价。这个阶段销售收入的增长不会像学步期那么快。组织的可控性、可预测性增强了。但是，胸怀远大的领导者还没有被排挤出去，只不过担任另一个职务-董事长或者总裁，并任命COO来行使必要的P和A功能。

　　为了确保顺利过渡，不会发生上述冲突，组织必须首先建立正确的架构-否则COO将会失败。如果COO陷入困境，处于青春期的组织就会出现异常：A功能无法形成，或者A功能的形成以牺牲E功能为代价，这会让董事会解聘创始人，把“缰绳”交给以A管理风格为主的CEO.这样一来，组织就失去了创造力和企业家精神。短期内组织会稳定下来，长期则却会丧失市场地位。

　　青春期表现异常的组织的另一个症状是，A功能膨胀，不仅创始人被排挤出去，其他所有具备企业家精神的人员都被排挤出去。公司获得暂时稳定，甚至盈利更丰，还会消除浪费，产品质量也会得到提高。然而由于E功能缺位，公司将缺乏创新和对未来的规划，失去市场地位。这被称为“早期官僚主义化”（premature Bureaucratization）。

　　青春期异常的另一个表现是“分道扬镳”现象。由于要发展A功能，组织需要减少对P功能或E功能的关注，这会产生内部政治斗争。如果企业由两个合作伙伴创立，一个主要负责销售、营销、技术和产品开发；另一个以内部为关注点，负责采购、财务、行政和运营等工作。假设这两个合作伙伴缺乏整合能力（I）和共同的创业精神（E），伙伴关系将会破裂。一般来说，A型风格的合作伙伴会买下公司，E型风格的合作伙伴会离开。

　　盛年期A功能形成后，组织就拥有了四个主要DNA成分中的三个，现在可以重点关注I功能了。这时，组织开始重视人员因素，关注薪酬管理、绩效评估、人员学习 与培养以及人力资源开发等问题。

　　进入盛年期并不意味着公司将一劳永逸。随着I功能的增强，四个功能之间的相对力量开始变化。在形成阶段，P和E功能强于A功能。现在，随着I功能的形成，情况开始逆转。首先受到影响的是E功能，最终P功能也减弱，组织开始衰老。

　　这就产生了一个新的观点：组织是兴盛还是衰亡，成长还是变老，并不取决于其规模和历史，而取决于两个因素：组织的灵活性和自控能力。灵活性是E功能的表现，自控能力是A功能的体现。

　　贵族期若E功能长期疲软，P功能最终也会减弱。原因是，梦想和变革越来越少，对未来需求听之任之，当这些需求来临时，企业毫无准备，只好卖过时的产品。想想看，在汽车城底特律卖马鞭会是怎样的一种情况？

　　贵族期的公司为A功能与I功能所主导。在公司中，成功者并不是懂行的人，而是善于钻营之辈，他们跟对了人，从不“兴风作浪”.“如果你一直低调，你甚至能当上总裁”，这是贵族期企业的恰当写照。组织成了一个不接受新会员的社交俱乐部。创新者（E）往往成为众矢之的。为了保持“成功”，公司往往会通过提价来提高收入-然而，其绝对销量出现下降。

　　公司的产品和服务又落后，价格又高，这种情形不可避免，公司将为此付出代价。随着产品销量显着下降，若公司不迅速削减成本（通常很难做到，因为此时的公司就好比是社交俱乐部，大家都遵循着这样的原则：“你敬我一尺，我回你一丈”），现金储备会被耗尽，并很快出现负现金流。也就是说，随着I功能减弱，社交俱乐部解体。此时，图穷匕见，寻找替罪羊的行动和迫害开始了。

　　迫害期昨天还抱成一团的俱乐部成员们，现在开始相互怀疑、攻讦和猜忌。组织开始从内部寻找罪魁祸首，组织的I功能减弱或消失。不出意外，剩下的那些E型人员将成为替罪羊，包括产品开发人员、研发人员、战略规划人员、营销人员。随着企业家精神（E）的最后沦丧，公司的消亡进一步加快。公司失去了P、E和I功能，只剩下A功能。公司如同一棵死树，根、主干和枝条还在，生命力却全无。

　　官僚机构期 组织仅具备形式而已，却不能有效满足顾客需求。官僚组织赖以生存的根本在于外部支持（政治支持或社会支持）而不是客户。当官僚组织无法负担政治债务时，这种支持就会消失，官僚组织也会垮台。一个庞然大物瞬间分崩离析，组织消亡。

　　(本文来源：中欧商业评论 作者：伊查克·爱迪斯（Ichak Adizes）)