如何测试自己的决策本能

　　领导人面对的最重要问题之一，是他们何时应该信赖自己的直觉本能——这是诺贝尔奖得主Daniel Kahneman和心理学家Gary Klein在一次题为“战略决策：你什么时候可以信赖自己的直觉?”(2010年4月发表于《麦肯锡季刊》)的对话中探讨的一个问题。我们对有缺陷的决策的研究表明，领导人无法阻止直觉本能影响他们的判断。他们能够做的是，确定可能会产生偏见的条件，进而改进决策流程，以减小由此产生的风险。

　　我们的直觉以一种合成的方式利用我们积累的经验，从而使我们可以无需进行任何有意识的逻辑思考，就能形成判断，并采取行动。想想看，当我们驾驶汽车无意中越过了公路上的中心线时，或出人意料地看到一辆车从路边的转弯处冒出来时，我们是如何做出反应的。我们的身体拉响警报，在我们还来不及思考应该做出什么反应最恰当之前，我们就转动了方向盘。

　　当我们在做出一些更从容不迫的决定时，大脑似乎是以类似的方式在工作。事实上，决策神经科学的最新研究结果表明，我们的判断始于对与我们记忆相关的情感标记进行下意识的权衡，而并非始于对理性分析利弊有意识的权衡：我们最开始是感受某些事物——往往是在我们意识到正在思考任何事情之前。正如一位高度理性的学校同事最近评论的，“我看不出你说的话中有什么逻辑错误，但它使我的胃里有一种恶心的感觉。”

　　鉴于积极和消极的情绪对我们的潜意识有强大的影响力，人们很容易认为，领导人永远不应该信赖自己的直觉：他们应该完全基于客观的逻辑分析来进行决策。但是，这种看法忽略了一个事实：我们不可能摆脱自己直觉本能的影响。直觉会影响我们评估形势的方式。直觉会影响我们对分析方法的选择。直觉使我们向一些人咨询请教，而对另一些人的意见不闻不问。直觉鼓励我们在某一领域收集更多数据，而对其他领域不感兴趣。直觉会影响我们在决策上投入多少时间和精力。换句话说，甚至当我们试图变得更善于分析、更理性时，直觉也会不知不觉地影响我们的决策。

　　这就意味着，为了防止偏见对决策的影响，我们首先需要知道，我们什么时候可以信赖自己的直观感受，相信这些直觉是基于适当的经验和情感。以下是四项测试。

　　熟悉程度测试：我们经常遇到相同或类似的情况吗?

　　熟悉情况很重要，因为我们的潜意识是通过模式识别起作用。如果我们有大量适当的记忆可供扫描，我们的判断很可能就是可靠的;国际象棋大师可以在短短6秒钟内走出一步好棋。在这里，“适当”是一个关键词，因为许多灾难性的决策就是基于一些后来证明具有误导性的经验做出的——例如，美国国土安全部官员Matthew Broderick将军2005年8月29日决定，延迟启动对卡特里娜飓风袭击后的联邦灾害响应行动。

　　判断熟悉程度是否适当的方法，是通过检查在某种情况下主要的不确定因素——我们是否具有足够的经验，来对这些不确定因素做出可靠的判断?Broderick将军面对的主要不确定因素是关于防洪堤是否已被冲毁，以及新奥尔良的居民面临着多大的危险。不幸的是，他以前对飓风的经验都是来自地势高于海平面的城市。他的书呆子气十足、等待“地面实况”的响应方式被证明是灾难性的。

　　Gary Klein的“事前验尸”技术是一种用于确定一个项目为什么可能失败的方法，它有助于使这些不确定因素浮出水面。但是，我们也可以只是拟出一个不确定因素的清单，并评估我们是否有足够的经验来正确判断它们。

　　反馈测试：在过去的一些情况下，我们曾经获得过可靠的反馈吗?

　　以往的经验对我们是有用的，但条件是我们从中学到了正确的教益。当我们进行决策时，我们的大脑将其标记为一种积极的情感——将其记录为一种正确的判断。因此，如果没有可靠的反馈，我们的情感标签就会告诉我们，我们过去的判断是正确的，即使一种客观的评估将其记录为错误的判断。例如，如果我们在一项判断的影响变得清晰之前就变换了工作岗位，或者如果有人过滤了我们收到的信息，并不让我们接触坏消息，我们可能就无法获得我们需要的反馈。正因为如此，领导人周围的那些“应声虫”确实为害不浅：他们往往会取消对于建立适当的情感标签如此重要的反馈过程。

　　可衡量情感测试：我们在类似或相关的情况下体验到的情感是可以衡量的吗?

　　所有的记忆都附加了情感标签，但有些记忆比其他一些记忆印象更加深刻。如果一种情境令人回想起那些印象深刻的情感，这些情感就可能会使我们的判断失衡。从个人的经验知道狗可以咬人，与童年有过被狗咬的创伤性经历完全不同。前者将会帮助你与狗互动。而后者可以使你害怕即便是最友善的狗。

　　例如，一位董事长本人过去在俄罗斯做生意时曾使以前所在的公司损失了一大笔钱。这种创伤性经历使他对自己的新公司在俄罗斯进行大规模扩张的建议感到担忧。但他也认识到，这种经历可能会使自己的判断出现偏差。他觉得有义务让其他人也了解自己的关切，然后，他要求董事会其他成员来做出最后决策。

　　独立性测试：我们可能会受到任何不适当的个人利益或偏好的影响吗?

　　如果我们正试图决定一个组织应在两个办公地点之中挑选哪一个，而其中一个地点对我们个人来说更方便，我们应该谨慎行事。我们的潜意识将为更方便的地点贴上更积极的情感标签。正是由于这个原因，标准的做法是，要求在一项特定的决策中具有个人利益的董事会成员退出会议或不参加表决。也正因为如此，我们很欣赏一句双关语“火鸡们不会投票支持圣诞节。”

　　类似的逻辑也适用于个人的偏好。例如，当审计员们被要求向一位哈佛大学教授证明，无论他们与一家公司的关系性质如何，他们接受的专业训练使他们在得出一项审计意见时都能保持客观性，而他们证明事实正好相反。

　　如果在一种情境中，这四项测试即使只有一项不合格，我们也必须强化决策流程，以减少产生不良决策结果的风险。通常有三种方式可以做到这一点——更有力的治理，更多的经验和数据，或者更多的对话和质疑。通常，强有力的治理(以老板可以否决一项判断的形式)是最好的防范措施。但是，要建立一个强有力的治理流程可能相当困难，并且要维持其运转也代价不菲(试想一下美国的参议院，或者一个典型的公司董事会)。因此，寻求基于经验和数据，或基于对话和质疑的防范措施通常成本更低廉。

　　例如，在20世纪90年代，杰克·韦尔奇知道，在如何利用互联网的问题上，他将面临一些困难的决策，因此，他选择积累经验作为一种解决方案，来消除自己可能存在的偏见。他雇用了一位年龄比自己小25岁以上的人作为自己的互联网私人导师，并鼓励他的高级管理人员也这样做。沃伦·巴菲特推荐的一种解决方案，是利用更多的质疑来消除收购时出现的偏差。每当一家公司在支付收购股份的一部分价款时，他就建议起用一个“反对这次交易的顾问”，如果交易没有被通过，这位顾问将会得到相当不错的报酬。

　　不存在“放之四海而皆准”的防范措施。 “事前验尸”技术有助于揭示出不确定性，但并不能防止自我利益偏见。更多的数据可以质疑假设，但对受到强烈情感体验影响的决策者却毫无帮助。如果我们希望做出更好的决策，我们就必须深思熟虑两个问题：为什么我们的直觉本能可能会使我们失望，以及在每种情况下的最佳防范措施是什么。我们绝不应该忽视自己的直觉，但我们应该知道，什么时候需要依靠它，什么时候需要防范它。

 　　作者介绍 ：

　　Andrew Campbell和Jo Whitehead都是伦敦Ashridge战略管理中心的董事，他们与Sydney Finkelstein一起合著了《三思：好的领导者为何做出坏的决策，如何阻止这样的事情发生在你身上》(Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It From Happening to You)(哈佛商学院出版社，2009年)。