逆境才能检验企业家的能力

　　作为企业的首席执行官，在经济困难时期，所作出的每一个决策，不仅要能解决眼下的问题，也要有助于塑造公司未来之路。增加的这些管理强度，要求你花更多的时间在办公室，而花在公司以外的时间，应该相应减少。

　　如果你的媒体曝光率很高，那么在随后的时间，得大量减少这类活动。公共活动和礼节性活动，应该减少到最低的程度。对外的活动，应该与客户和供应商有关。

　　不能畏首畏尾

　　与很多首席执行官一样，在顺境的时期，很可能是通过渐进式的计划领导公司。但在逆境的时期，根本没有时间去做那些琐碎的路线微调。如果你想传递的是信心，行动就必须大胆，不要患得患失。

　　你要采取进攻性的行动，不仅仅是大幅削减成本这样的防守型行动。任何持续性的经济衰退，都会为那些做好了准备的人提供机会。如果你的竞争者出现失误，你就需要马上采取行动；如果你相信这些机会确实有利润，而且不影响资金效率的话，就应该勇敢地抓住机会。你认为竞争对手的资产，在未来肯定能够产生效益，就尽快买下来。

　　你要随时留意突然出现的人才。最聪明的人才总是流动的，如果你能让他们看到希望，同时又有更有利于他们个人的成长，那么你就拥有了吸引最高级人才的机会。

　　最大胆的行动之一，可能是以不变应万变——坚持既有的计划。你的企业很可能在衰退出现之前，启动了多项行动计划，其中的某些行动计划，可能效益很低，而有些可能并不适应新的愿景、目标和战略。然而，至少会有那么几个，从长远看具备非同寻常的价值，比如新的产品或者工艺，如果获得成功，这些将会给你带来更好的利润，或者为你吸引新的客户群。那么，对这些行动计划，就应该持续进行投资。

　　面对现实，首席执行官需具备前所未有的领悟能力。以前，你事无巨细地管理着公司的所有事情；现在，必须更加专注。要有信得过的心腹，让他们在授权的范围内，快捷熟练地作出决定。但是，必须要与这些心腹保持最大限度的沟通交流，使他们在执行时，不要有失误。

　　经济混乱的局面，是在考验金融领域的首席执行官们，其中，有些人以一名真正领导者的形象出现。比如摩根大通的首席执行官杰米·戴蒙，表现出了极强的领导力，他在问题出现之前，就先于大多数企业一步，对公司进行了调整，非常老到地领导着摩根大通，摆脱了那些拖垮对手银行的危险贷款和金融衍生产品，让摩根大通得以快速成长。

　　但也有很多人已经在这场考验中悄然落幕了，这份名单是令人惊愕的：雷曼兄弟的理查德·福尔德、贝尔斯登的詹姆斯·凯恩、房利美的丹尼尔·马德、房地美的理查德·塞伦、美国国际集团（AIG）的马丁·苏利文、美联银行的肯·汤普森、华盛顿互惠银行的艾伦·费什曼以及苏格兰皇家银行的弗雷德·古德温。

　保持透明度

　　在每个业务中，都有一些核心资产，包括特定的客户群，懂技术、懂运营或懂物流的员工，此外还包括已经建立起来的品牌形象。企业家需要识别这些形成公司核心竞争力的关键要素，使他们在危机期间，免受损失和伤害。

　　要经常问问自己：我们不能失去的是什么？这个答案就是你要寻找的核心竞争力。找到增加和强化核心竞争力的办法，丢弃另外的那些无关紧要的部分。

　　你有两个必须通过交流来实现的主要职责：保证信息流通和激励员工。关于交流，需要清楚，不管是信息性的还是激励性的消息，人们很少在第一次听到时就能记住和吸收。多次重复，要确保每个人都收到。

　　你需要没有经过过滤的实时信息，来保证在快速变化和困难的条件下管理公司。必须建立起一种机制，更深入地与高级管理者保持联系和沟通。如果你的公司现在还没有这样做，就需要建立内部局域网，并设起供高管使用的网络。让所有的信息，无论来自内部的还是外部，都要在第一时间出现在这些页面上，同时让下属知道有新的信息出现。最重要的信息来源应该是销售部门以及供应链上的领导者们。你不能坐等着发布，应该每日 计划 半小时与市场营销人员进行电话会议来检查核对信息。

　　在经济状况较好时，工作会议可能是每月举行一次，经济状况较为糟糕时，就不能再这样了。对于信息、观点的交流来说，每周一次例会是最低的要求。要让例会保持一种乐观向上的氛围，并且专注于找到解决问题的办法，而不是强调问题多难克服。在困难时期，把员工聚在一起，本身就是对大家的一种激励。

　　确保交流理念是双向的，这比以往的任何时候都显得更加重要。你必须是一名很好的倾听者，不仅仅是寻找信息，也能评价说话人的心理状态，以确保他没有变得意志消沉，或者在精神上垮掉。

　　公司的目标是为应付最坏打算做准备，并期待长期的成功。你必须以此目标来团结所有人。你可以采用最简单的办法来激励他们，用一个微笑或者点头，或者通过表扬最近取得的成绩，来鼓励他们。这当然就意味着你必需走出办公室，并且视察生产车间。你需要倾听下属的说法，发现他们心里在想什么、担心什么。

　　对那些与客户、合作伙伴、供应商有联系的下属，要给予特别的关注。他们身处前线，不仅会获得重要的情报，也会对市场有深切的认识。要让他们保持乐观向上的心态，进而传递给客户和供应商。

　　前瞻性地作出调整

　　在采取行动时，一定考虑好是否会为再融资形成潜在的障碍，或者会降低你的信用评级。然后，你再决定现金收支平衡点是多少。你应该考虑合并某些部门或职位，减少层级，并且撤除那些优柔寡断的管理者。

　　如果你的公司太过于分权化，就需要找到一种方法来平衡，因为太小的单位可能没有竞争力。哪些需要集中？哪些需要外包？哪些需要分拆？这些都需要深思熟虑。在过去，你或许是为了提高效率来做所有这一切。现在，你应该为了现金而做。大多数公司在市场情况好的时候，积累了大量的过剩产能、人员及成本。衰退是进行大扫除，并将公司瘦身到最好状态的绝佳时机。

　　必须找到最低的收支平衡点，而且得考虑到一点，如果你放弃过去为了满足产能而维持的客户和产品，这个收支平衡点可能还会更低。在开始时，这可能会是你最大的挑战。

　　瘦身计划是管理工作中最困难的事情。就减少员工人数、降低综合费用和管理费用，提出一个想当然的目标是不够的。必须综合考虑各种相互关联的需求：为了服务公司的长远目标，在后动荡时代，哪些产品线、客户和员工需要保留。瘦身计划要通盘考虑，阐释清楚，便于员工和投资人理解，这将很好地表现出你的信心，同时保持员工高昂的精神状态和持续的活力。

　　裁员是降低成本最快捷、最有效的方法之一，但是这样做必须理智而谨慎，心中要时刻牢记遣散费的成本支出。以合并部门和减少层级为目标，你可以为大家设定一个样板。这样做都是为了在营业收入下降之前就降低成本，前瞻性地作出调整。