虚拟的思想碰撞

　　终极“无为而治”

　　大师：老子，提倡水的模式以及无为而治

　　思想：无为而治：为学日益，为道日损，损之又损 ，以至于无为，无为而无不为 。

　　实践：海尔模式所强调的“制度严格—创新激励—文化缔造”，正符合“有为—无为—无不为”的辩证逻辑原理。零库存就是无为而治成功的体现。

　　点评：老子的无为是积极的，是为了要去为的“无为”。无为“是不妄为，不随意而为，不违道而为”。在“无为而治”上，凡是能够遵循“道”（即事情客观规律）的企业，也必成为成功的企业。在探索管理模式的道路上，海尔一直在积极寻找企业发展的客观规律—发展之“道”，应变之“道”，并在“道”的基础上按照规律经营，进而开发出合乎规律而超乎规律（缔造规律）的管理模式，形成“模式造”的过程中一直遵循的“道”。

　　打造成本领先

　　大师：迈克尔·波特，竞争战略之父。

　　思想：3类成功的战略思想：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。恰恰是因为成本领先，使企业的差异化更加具有价值。

　　实践：很多人认为，全套服务方案以及提供免费服务，违背了追求成本最小化的战略。然而，完善的服务体系使海尔同竞争对手相比拥有更大的差异性，进而能够受到顾客青睐，创造更大的顾客需求以及可能的潜在消费群体，形成海尔的独特竞争优势。

　　点评：海尔的企业发展战略正是将这3种战略方式有机结合，更是成本领先战略的体现。成本领先战略是通过追求规模经济、专有技术、优惠的原材料及其他因素，将企业产品成本降低到行业平均水平之下，以获得较大的利润和市场份额。这种战略的成功实施必须与差异化战略和专一化战略相结合，否则很难实现其优势，徘徊在3种战略之间的企业往往注定是低利润的。

　　压平组织边界

　　大师：彼得·圣吉，学习型组织之父。

　　思想：学习型组织包括5项要素，即建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越和系统思考。这些要素构成了组织边界重新界定的特征，即重新根据组织功能来界定组织结构。

　　实践：海尔打破传统组织职能部门边界，重新定义组织边界，一切从企业经营实际需要出发，以顾客需求为导向形成真正的人单合一模式。将组织架构完全颠覆，形成“倒三角”，并将用户变为流程的起始端，通过倒逼，使企业信息传达到最快，让企业内部整个神经系统的路程变短，力求速度最快成本最低地实现用户需求。也就是说海尔一直不断地把组织压平，压成扁平的。

　　点评：“第五项修炼”涉及企业组织和个人心智模式的转变，深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。未来海尔的发展，转变所有员工的观念，形成统一企业文化是最为关键的一环，因此“模式造”仍然需要秉承学习型组织的理念，在全员参与、全员创新的道路上继续发展。

　　创造顾客粘度

　　大师：彼得·德鲁克，现代管理学之父。

　　思想：企业的目的是创造顾客，利润仅是这个“主产品”所衍生的“副产品”。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。

　　实践：商业模式必须符合一个要求，就是创造用户。海尔“人单合一双赢”的商业模式，核心是为用户创造价值。因此，海尔自主经营体的第一条就是“端到端”—从用户的不满意到用户的满意，形成螺旋上升的价值闭环。而员工的考核标准就是与用户之间的粘度。

　　点评：利润是由企业实现客户需求衍生。因此，创造顾客是企业立足长远发展，有效地开发和整合资源的最终目标。海尔20多年变革 创新，始终不变的一条就是以客户为核心，帮助客户以最低成本实现最大的价值。

　　调动人的潜力

　　大师：托马斯·彼得斯，《追求卓越》作者。

　　思想：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源。

　　实践：倒三角的组织架构最大的边是员工，与客户零距离对接。而企业会为员工配备达成目标所需的一切资源，并在内部实行全员倒逼，积极配合，让员工充分感到被信任、被肯定并能获得最大价值，从而调动所有的积极性。

　　“人单合一双赢”的商业模式不仅是基于员工个人能力和组织能力，而且对于员工潜能的进一步开发具有重要的意义。个人的独特性和组织的统一性在海尔“模式造”中共生共发展。建立了这样一种机制，就会让整个企业像一座时钟，在同一目标的驱动下自运转，每个员工都创造出巨大的价值。

　　点评：个人在组织面前既是渺小的，但个性化又强调了个人的突出特点。企业领导者可以通过影响和引导员工的价值观，指向企业共同目标以加强团队凝聚力、向心力，降低内部交易成本和管理成本，对外形成更强的合力。

　　对手无法复制

　　大师：大前研一，日本著名管理专家。

　　思想：“独自取胜”的企业有一个共同点，就是先设计出一个赚钱模式，再做一个诱饵把消费者吸引进来。关键是绝不能把所有的东西都平均又平淡地摆放出来，而是摸透消费者心理、学会给他们创造购买动机，让消费者自己掏钱买你的服务。而实现这一结果的过程，由于其企业内在原因，往往是不可复制的。

　　实践：海尔“人单合一双赢”的商业模式成功的标志是：能够自我复制，别人不能复制。其原因是它需要建立在统一企业文化基础之上，如果没有统一文化，无论单纯复制流程，或者管理方法，还是那三张表，都是没有效用了。

　　点评：进入互联网时代，信息传递加速，今天出现的新技术，明天就有可能被“山寨”，甚至有可能出现同步山寨。想在技术上保持竞争优势，对大多数企业来说是不可能实现的。而商业模式则不然，要真正做好了，别人很难复制，而技术可以服务于商业模式，形成整合型的竞争优势。

　　* 作者系保加利亚索非亚大学中国经济与政治研究中心学术主任，G管理模式创始人