领导者是可以练习的

　杰克·韦尔奇的成功几乎使他成为商界的神人，各种解读、各种著作纷至沓来，只要和韦尔奇搭边，无论是书籍还是光盘都是直线冲高。韦尔奇最值得中国企业家们学习的地方究竟在哪里？是强制排名、还是六西格玛？都不是，最应该学的应该是在组织中培养领导者。

　　在韦尔奇任GE公司CEO期间，他花了很多时间对员工进行学习 ，每次学习 他都会耐心地回答员工所有的提问。他设计了很多传授领导方法的互动模块，每个模块用时半天。比如，在最高级的课程模块里，他会问学员们：“如果你将来成为GE的CEO，你会怎么做？”韦尔奇用这种问题来引导学员们进行无拘无束的讨论，并亲自与学员们展开辩论，还鼓励学员们彼此间进行辩论，以磨砺他们的分析能力和领导本能。他非常看重这种讨论课，并对自己的投入感到骄傲。韦尔奇曾说：“15年来，我每隔一周都会去克罗顿维尔学习 中心，在那里和新雇员以及中高层管理者们进行交流、互动，从来没有间断。”杰夫·伊梅尔特接任GE公司的CEO之后，也延续了这种对员工学习 的关注。

　　克罗顿维尔的学习 工作构成了韦尔奇在GE的重要工作，而他给GE所留下的这一财富成为了GE基业长青的基因。那么，像韦尔奇这种有着超强领导能力的领导者是否可以复制呢？领导的能力是否可以后天学成呢？诺埃尔·蒂奇认为，领导者是可以练习而成的。

　　领导者是天生的还是后天练习的

　　每个人都有未经开发的领导潜质，就像每个人都有未被发现的运动潜质一样。当然，由于资质和培养上的差异，这些潜质的大小各有不同，但不管一个人目前展示的运动或领导才能是在什么水平上，他都有提高的余地。

　　诺埃尔·蒂奇常常用一种练习让人们认清这一点。首先，他会让人们想一想：在过去，有没有一次让他们引以为豪的成功的领导经历。这个问题蒂奇曾问过全世界数千位管理者和MBA学生，他很有把握地说，几乎每个人都有这样的经历。蒂奇问过的每个人都曾在某个时间、某种场合——比如在中学、大学、工作中，在某次体育活动中，或者在某次社会或宗教活动——领导他人促成了某件事的发生。蒂奇回忆说，在他事业的早期，曾向哥伦比亚大学请假两年，去阿帕拉契亚地区的一个医院进行顾问和指导工作，帮助其成为一个多科室诊疗中心的典范。但在蒂奇到达那里的前一个星期，那里的矿工协会削减了医疗补贴，这使得该医院面临着生存的问题。在其后的一年里，蒂奇不得不亲自经营这家诊疗中心。这次经历使他发现，自己有领导才能。尽管该医院失去了一个主要的收入渠道，蒂奇还是组建起了一支医疗团队。

　　这个练习的参与者一旦想到了某次令其引以为豪的领导经历，只要你让他讲出来，每到这个时候，气氛就会变得很热烈。蒂奇表示，根据他的经验，人们都喜欢讲述自己的故事。每当分享的时候，几分钟就能让参与者活跃起来，然后让参与者想想是什么原因促成了那次成功的领导经历，然后根据全体参与者的思考结果列出一个名单，上面写满了各种促成有效领导的因素。蒂奇将这种练习称为“个人标杆学习”，即以自己某次成功的经历为标杆，进行对比和学习。这个练习的目的是让人们认识到自己的领导潜质，激励他们去发展自己，并鼓动他们去发展其他的领导者。

　　当今世界，最缺乏的资源是能不断地进行组织变革以及能够决胜于未来的领导者。如果一个领导者及其组织能够建立起领导力引擎，并积极地发展其他领导者，那么该组织就能获得一种持续的竞争优势。

　　真正的领导者拥有以下这些品质：从经历中学习；就怎样建设和运转企业以及怎样发展其他领导者形成可传授观点；就怎样增加企业的价值以及怎样使其在市场上做的成功形成正确的思想；灌输能够帮助组织实现发展目标的价值观；激发正面的情感能量；做出勇敢的决策；将所有的要素融入到生动形象的故事中，激励他人为了更美好的未来而努力。

　　关于怎样将这些能力进行教导和学习，没有简单的诀窍。但是，对于一个成功的组织来说，却是可以通过制度和体系的打造，建构出领导者的补给线。为了培养组织各级领导者，整个组织体系应该向两个方向进行调整：今天的成功和为将来而进行的建设。成功的公司都能同时做好两方面的工作——就像一些成功的职业球队一样，一边招募国内外的优秀现役球员；一边不断地招收和培养自己的新人。一个公司要成功，领导者培养领导者的任务必须融入到公司的上上下下。此外，还必须通过可传授观点来说明公司内领导者的补给架构，换句话说，必须让人们知道在该组织内怎样发展自己和他人的领导力。最后，公司必须形成系统的教导和培养工作的手段。

　　优秀的领导者要学会认识现实

　　要想成为更好的领导者，建设一个更好的组织，第一步就是要面对、了解你和你的组织的现实状况。每个人和每个公司所面临的现实状况都是不同的，而且认清现实并不意味着找到了解决问题的答案，不过，如果你想参加比赛，就必须知道起跑线在哪里。诺埃尔·蒂奇认为，这是成为卓越领导者的前提和重要条件，那么究竟该如何认清现实呢？

　　现实一：公司的业绩表现

　　对于一个公开上市的公司，资本市场提供了一个很好的评价尺度。如果公司的股价增长比其他同类公司更快，则表明该公司的业绩很好，而且投资者也看好它的未来发展。反之，如果一个公司的股价不断下跌或者相比同类公司增长缓慢，那就说明公司情况不妙，而且投资者正在失去对该公司的信心。虽然华尔街会因为各种因素出现短时的动荡，但从长远看，市场会对一个公司的业绩表现做出最客观的评价。投资者喜欢那些能创造长期价值的公司，而一个公司要做到这一点，就需要发展自己，提高效率。

　　抽时间看一看在过去的5年中自己公司股票的总回报率，即便是没有上市，那也请多读读公司的财务报表，需要对自己公司的历史业绩和计划中的业绩进行更深入的分析。公司销售收入的增长表明顾客越来越认可你的产品，或者说你的顾客群扩大了。但很多公司在销售额增长的同时费用也开始迅速增长，从而抵消了它们的利润。而利润净收入反映了一个公司的经营效率。所以，需要对公司这两项指标的发展趋势进行考察。

　　现实二：公司的组织和管理

　　资本市场和外部市场看到的是一个公司的经营结果，而领导者的工作则是让这些结果得到持续的改善。而这些“硬性”业绩的好坏则取决于一些“软性”因素，如公司的员工们能否认清现实，是否善于学习，能否愿意做出果断的决定，以及他们行动的热情有多高等。所有这一切都决定着一个公司在市场上的表现。这些“软性”问题取决于公司领导层。领导层决定了整个公司的基调，影响着公司的行为。

　　一个公司如果想要形成成功者的“软性”特征，就必须拥有成功的领导者，而且这些领导者能够积极地教导和发展其他领导者。根据蒂奇的观察，大多数公司，即使它们拥有表现优异、业绩突出的明星管理者，都没有付出足够的努力来鼓励领导者们教导和发展他人。而那些拥有一个领导力引擎的公司，则会明确地把教导工作规定为领导行为的一个组成部分。在这样一个公司，一切都更有利于培养各级领导者。正是这些领导者推动着公司不断获取好的经营结果。

　　现在拿出时间来看一看自己组织在多大程度上鼓励领导者发展其他领导者。图二是一个调查表，表中列出了一个公司激励领导者对他人进行发展和培养的几个方面。不妨根据公司的实际情况勾出每一方面的得分，为自己的组织做个自评。

　　如果对于每个问题你的选择都是1，那么你的公司就不重视领导者发展其他领导者，即使是有领导者在发展其他领导者，那也完全是他们的个人行为。在过去，一些曾一度很成功的企业却忽略了如何培养领导者的问题，并将领导者的发展外包给一些顾问和学习 中心，从而导致了它们后来的困境。如果你的得分是5，那你可能身处一个拥有领导力引擎的公司。这样的公司重视各个层级的领导工作，并且领导者们将发展其他领导者看作是他们工作中的一个重要部分。

　　做一个有故事的领导者

　　诺埃尔·蒂奇认为，成功的领导者能够创造未来，能够掌控自己的命运。为了做到这一点，领导者需要一个吸引人的故事。这样的故事能够激发人们对未来的憧憬，并激励他们采取行动。

　　哈佛大学的知名教授霍华德·加德纳在其《领导智慧》一书中谈到了领导者如何利用故事。基于加德纳的理论思想以及其他人的研究工作，蒂奇认为要想使故事产生效果，应该遵循以下指导原则：

　　认可过去的做法中有价值的东西以及一些永不失效的传统。

　　面对新的、让事情复杂化的潮流，如全球化、技术的迅猛发展、世界经济重心的转移等。

　　描述成功的未来——在这个未来中，组织及其成员都是胜利者。

　　借助道德观念、伦理标准以及勇气的例子等来增强故事的感染力。

　　步骤一：明确你的可传授观点所包含的要素。

　　在编写你的故事系列之前，首先应该对故事的线索形成一个基本的认识：你想去哪里？怎样去？具体到领导者，需要弄清的就是把什么样的思想、价值观带到公司，以及怎样提升人们的情感能量和魄力水平的问题。图四列举了一些关于“我是谁”的故事范例，以及领导者是怎样利用这些故事来表述他们的个性、弱点及其可传授观点的。

　　步骤二：综合起来。

　　关于“我是谁”的故事是很重要的，因为它们增强领导者的说服力。通过讲述自身的经历，领导者能够拉近和下属们的距离，使他们意识到他和员工一样，经历过生活的痛苦和快乐。但这还不够，领导者还必须能够用他们的故事和可传授的观点来编创关于组织未来的动态故事。这样的故事可以让人们理解3件事情：改变现状的必要性；组织将来的发展目标；达成目标的途径。

　　重要的是，领导者应该将故事和听众紧紧地联系在一起。领导者应该让人们明白，为了实现组织的发展目标需要他们做些什么；还有，当目标实现后，他们会得到什么样的好处。

　　步骤三：试讲你的故事。

　　百事公司的CEO罗杰·恩里克的一个主要思想是：演练你的想法，检验它的效果，并不断对其进行修饰。每一个领导者的工作中都有多重的目标群体。汤姆·蒂勒在29岁接管GE家电公司的一个厨房系列产品工厂的时候，必须面对工会、管理层以及其他诸多的部门；杰克·韦尔奇的工作目标群体包括供应商和顾客；埃克哈德·法伊弗在康柏期间则需要应对机构投资者、大量的新合作伙伴，还要思索怎样建立新的战略客户等问题。

　　所以，对于领导者来说，当确定了那些对公司的成功具有重要意义的群体，或者说那些必须纳入你的故事系列中的群体，然后向他们试讲你的故事，他们的反应是你故事能够成功的关键。