情境规划的应用与滥用

情境规划(又作“情景规划”)是战略专家的“军械库”中一种有力的工具。它在制定战略时特别有用，而这些战略可以为我们在世界经济最近经历的各种极端事件中指引航向。情境规划使战略专家们在单一预测的虚假确定性与常常在困难时期产生的、令人困惑的无所适从之间把握正确的航程。如果能够正确应用，情境规划有许多优势，但它们也可能会为警惕性不高的使用者设置陷阱。
情境规划的功效
情境规划有4个特点，这些特点使其成为了解不确定性，并据此制定战略的一种特别有效的工具。
1.情境规划可以拓展你的思维
如果你设定多种可能的结果，每一种都基于将导致这些结果的各种事件的发生顺序，那么，你的思维将会更加开阔。这种练习是特别有价值的，因为人有一种怪癖，它使我们预期，未来将会与过去类似，而且变化只会逐渐发生。通过演示事情可能会如何——以及为什么会——非常迅速地变好或变坏，我们就会提高自己对未来将具有的各种可能性的防范，做到有备无患。你必须反躬自问，为什么过去的经验可能并不是一种有益的指南，并且你可能会发现一些出人意料却又令人信服的答案。
2.情境规划可以揭示不可避免或几近不可避免的未来
涉及范围足够广泛的情境建模工作还会产生另一个有价值的结果：在分析每种情境的潜在收益时，你经常会确定一些能特别强有力地推动变化发生的动因。这些动因导致的结果是那些已经发生的事件或已经流行的趋势的必然结果。情境规划的先行者壳牌石油公司将这种结果描述为“预先确定的结果”，并用一句话来形容这一理念的本质：“山区大雨倾盆，平原必将洪水泛滥。”在制定情境时，企业应该仔细研究这种预先确定的结果——尤其是那些难以预料的结果，它们往往是对制定情境过程中揭示出来的新洞见最具影响力的源泉。
3.情境规划可以防止“群体思维”
通常，企业内部的权力结构会阻碍不同观点的辩论自由进行。参加会议的员工通常会对会上职位最高者的意见随声附和。在那些等级观念特别强的企业中，员工们将会等待最高管理者首先表态，然后才敢斗胆说出自己的看法——而这些看法都会神奇地变为领导意见的翻版。情境规划通过为逆向思维提供一个政治上的“安全港”，使企业能够摆脱这种困境。
4.情境规划允许人们挑战传统智慧
在大型企业中，通常会有一种非常强烈的、对于现状的偏爱。毕竟，大笔的金钱，以及许多高管的职业生涯都已投入到支撑当前战略的核心设想之中——这就意味着，挑战这些设想可能非常困难。情境规划提供了一种危险性较小的方式，来展示可供选择的未来，在这些未来情境中，那些支撑当前战略的设想可能就不再正确。
应用情境规划时要避免的常见陷阱
尽管情境规划具有这些益处，但它也存在一些弊端，缺乏经验的人和企业很容易落入各种陷阱之中。
1.不要变得无所适从
创建范围相当广泛的一系列情境，尤其是在当今充满不确定性的环境下，可能会使一个企业的领导层变得无所适从。从某些方面来说，认为我们知道将来会发生什么事情的倾向是一种生存策略：至少它可以使我们对自己的选择充满信心(尽管这种信心有可能会张冠李戴)。在面对各种各样可能发生的结果时，存在着一种行为风险，就像谚语所说的“车头大灯照射下的鹿”一样：企业组织会变得困惑不解和失去方向，而且，当企业面对一种不确定的未来时，它将无法变革其行为方式。
解决这一问题的答案是，选择其结果似乎最有可能发生的情境，并基于这种情境制定规划。如果另一种情境——或者一种以前没有设想到的情境——开始脱颖而出，并要取代其它情境时，就应该辅以明确的应急方案。要确定在所有(或尽可能多的)情境下都合理的、“完美无憾”的行动步骤。归根到底，多种可能性的存在不应该分散企业对拥有一个清晰计划的注意力。
2.不要让情境规划影响沟通
一家全球工业企业的前首席执行官曾经指出，情境规划是让领导人弃权。他的意思是，一个领导人必须树立一种对未来的愿景，并说服人们去追随它。伟大的领导人不会描绘出4种不同的未来前景，然后说：“跟我来，不过，我承认，我并不确定我们要向何处去。”
领导人可以在不放弃自己领导责任的情况下应用情境规划，但不应该通过情境规划来与组织进行沟通。你不可能站起来，面对着一个组织说，“未来的情况有可能好，有可能坏，也有可能极其糟糕，但我并不确定到底会如何”。
无论是一名首席高管，还是一位总理或一位总统，都必须提供明确的、鼓舞人心的领导力。这并不意味着这些领导人不应该对各种可能性进行研究和未雨绸缪。了解可能发生事件的范围，会使企业领导人信心倍增，感到对大部分不测事件已有备无患，并使这些领导人能够令人信服地传达一个单一的、大胆的目标。
关于信息沟通和情境规划，还有一点值得注意。情境规划可以帮助领导人避免显得愚蠢无能。各种不同的情境——即使尚未公开讨论——可能会对领导人有所帮助，如果一种更极端化的情境逐渐展现，他们不必对其做出事后证明可能是错误的表态。例如，在这次金融危机的早期，一个金融监管机构曾大胆宣称，其银行体系当时的资本金水平使其在所有合理的情况下都会安全无虞，而仅仅在几个月以后，该机构又宣称，有必要向银行体系进一步注资。与此类似，在主要股指暴跌25%，我们进入了一个新的甚至更危险的危机发展阶段之前不久，一家大银行的负责人还曾经自信地指出，经济低迷已经接近尾声。许多企业的首席执行官索性听天由命；情境规划会帮助他们避免丢人现眼。
3.不要依赖一组范围过于狭窄的结果
细心的读者可能已经注意到，即使前面提到的那个金融监管机构当时也应用了情境规划，但它仍然没有免于使自己陷入尴尬境地。应用情境规划的一个更危险的陷阱是，它可能会引起一种自满情绪，觉得自己已经涵盖了所有的可能性。至少在这方面，而且是出于同样的原因，情境规划与使银行家觉得自己的业务一切正常的风险价值模型没有太大不同。这些风险价值模型通常会向银行提供一个在99%的时间里会发生什么情况的概率预测，这就会引起一种虚假的安全感，使银行对只具有1%的可能性、但可能带来灾难性影响的事件丧失警惕。如果创建的情境并未涵盖所有的可能性，就可能使你正好在情境规划认为最保险的地方暴露于危险之中。
可以通过确定过去三四十年来具有小概率、大影响的极端事件，并了解在情境设置中是否包含了具有可比性的任何事件，来检验一种情境设置的广度范围。显然，这种事件永远也不会成为一个核心情境。但是，如果出现了某种更为致命的禽流感病毒变种，或者爆发了一场出乎意料的地缘政治冲突，企业应该知道自己会做些什么、说些什么。还应该记住，远不需要爆发一种流行性疾病或一次恐怖袭击就足以威胁到许多企业的生存。原材料成本突然暴涨、意想不到的价格下跌、重大技术突破——任何此类事件都可能会击垮许多大型企业。企业不可能把所有可能发生的事件都纳入自己的情境之中，并且不应该在小概率事件上花费太多时间。但是，它们必须把握那些对企业的生存具有高度危险性的结果，所以，必须甄别出这些可能发生的事件，并将其列入需要密切监视的名单之中。
4.不要斩断分布曲线的长尾
根据我们的经验，当企业管理者们面对一系列情境时，他们往往会立即选择一两个与自己当下正在经历的现实八九不离十的情境。他们将极端的情境视为多余的，因为“它们不可能发生”，或者，如果它们确实发生了，就会“满盘皆输”。如果企业领导人对外部情境视而不见，并把自己的精力都花在小修小补上，或者从现有的水平不断退化，他们就会使自己容易遭受剧变的冲击——尤其在经济滑坡时更是如此。
因此，战略专家们必须将“延伸型”情境包括在内，同时承认它们发生的概率较小。请记住，风险与概率并不是一回事。因为一个事件的风险等于它的发生概率乘以其重要性，如果一个小概率事件的影响足够大，仍然可能带来灾难性的后果。
5.不要过早地废弃情境
有时，最有趣和富有洞察力的情境正是那些最初看起来可能性最小的情境。这就提出了一个问题：企业应该将一种情境保留多长时间？对情境应该采用动态的方式进行处理，根据它们的详细程度，有些情境可能只有几个月的保留期，而另一些情境则可能会保留数年时间，并被重复使用。为了保留某种实用性，一个情境必须具有生命力。企业不会赋予一个情境以“权利”——它必须对企业有用。如果随着时间推移，对情境进行修订，它们就会变得更加完善。每废弃一个情境，就应该补充一个情境，这是非常有帮助的；在任一特定时间内，企业都应该始终保持一组数量大致相同的情境。
6.记住何时应完全避免使用情境规划
最后，需要记住，在有一种情况下，战略专家将不愿意使用情境规划：当不确定性太大，以致于难以在任何详略程度上可靠地创建情境时。正如情境规划有助于避免群体思维一样，它们也可能产生一种情境自己的群体思维。如果一个组织中的每个人都认为，世界可以划分为象限图上的4个部分，那么，该组织可能就会相信，只有4种结果可能会发生。这种想法是非常危险的。战略专家不应该认为，当情境存在完全不同的可能性时，他们就拥有了所有合理的情境。
一些经验法则
显然，从上述观点中可以总结出一些一般性原则：寻找某些肯定或几乎肯定会发生的事件；确保情境能涵盖范围广泛的各种结果；不要忽视极端的情境；不要只是因为短期现实似乎证明其有误而过早废弃一些情境，而且永远不要为一个表面看来过于悲观或过于乐观的情境感到困惑不解；了解何时会缺乏描述一个情境的足够信息……但我发现，还有另外一些特别有用的规则。
1.始终要设定至少4个情境
在设定一种情境时，始终应该包含至少4个可选项。如果只展示3种情境，人们总是会选择中间那一种。给出4个选项，就会迫使他们去考虑自己真正倾向于哪一种方式。两种情境始终太少，除非只有一个会影响局势的重大可变因素。
当然，从技术上讲，许多情境可以在几乎任何局势下被构建出来。仅仅3种不确定因素的所有可能的组合就能创建出27种情境。但是，它们中有很多是不可能成立的，因为其中的变量很少是完全独立的。通常，这些可能性可以简化为4-5种主要的、可能实现的未来。
2.“打破”象限
人们经常用一种2×2矩阵来设置情境。但是，只有2个主要变量的情况却并不多见。在制定情境时，典型的情况是确定3-5个关键的不确定因素。如何解决这一矛盾？一种方法是，利用四五个关键不确定因素的所有可能的组合，创建多个二阶矩阵。这样，很快就能清晰地看出，有些不确定因素是高度相关的，因此可以整合到一起，而且，另一些不确定因素并不是这些不同情境的主要驱动因素。因此，至少可以对它们进行一些简化。但有的时候，在尝试描述由不同寻常的不确定因素组合创建的一个象限图时，却有可能揭示出真知灼见。
3.始终应该有一个基本情境或中心情境
这种观点可以回溯到前面提到的那位首席高管，他声称，情境规划是对领导责任的一种放弃。提出情境当然很好——事实上，这是负责任的行为。但是，那些必须对情境进行斟酌权衡，并根据它们做出决策的人期望并应当获得关于未来的具体观点。始终应该甄别出具有最大可能性的情境，并且应该使其成为基本情境。如果事实证明不可能做到这一点，那将其打造为“中心情境”至少应该是可行的，但是对于这种情境所具有的确定性程度、相关的多种替代选项以及采用这些替代选项的任何战略的恢复力，都必须具有极高的清晰度。
4、各种情境必须有容易记住的名字
为情境取个巧妙名字的想法可能听起来微不足道，但事实并非如此。只有将情境变为企业组织中活生生的一部分，它们才能发挥作用。如果情境没有简洁、好记的名字，它们将难以纳入该组织的词汇库中。名字最好使用2-4个词——不能再多。建议采用电影名称和历史事件作为情境的名字。我曾经用过，并且似乎已经固定下来的一些名字包括“土拨鼠日”、“漫长寒冷”、“完美夏日”、“时代终结”、“白银时代”和“墨西哥之春”。
5.即使是很小的环境变化也可能产生巨大的影响
说明这一法则的最好例子是，当商业环境发生变化时，专家型业务模式会随之失效。我将其称为“剑齿虎”问题。剑齿虎是一种专业型的“杀戮机器”，为了捕获大型哺乳动物，它完美地进化出了巨大的门齿。当环境发生改变，大型哺乳动物逐渐灭绝后，剑齿虎也随之灭绝——这些巨大的利齿并不擅长捕捉毛茸茸的小型哺乳动物。与此相比，鲨鱼是一种“多面手型”的“杀戮机器”，因此极其成功地繁衍存活了数亿年。
如果商业环境发生变化，专家型业务模式也可能遭受剑齿虎般的厄运。许多一直相当成功的业务模式都是高度专业化的，而且正好适应当前的商业环境。因此，任何人都不应该假定，今天的赢家将在未来任何时候(或者大多数时候)始终占有优势地位。所以，设定情境应该以对预期的商业环境变化将如何改变竞争格局的创造性思维为基础。如果在一种情境中，环境条件发生了变化，但竞争对手却一成不变，那么，这种情境可能缺乏足够的想象力。
上述内容都不是深奥难懂的尖端科学。那么，为什么人们通常难以创建出一组健全的情境，为每一种情境制定应急计划，仔细观察哪一种情境正在脱颖而出，并按照该情境制定规划呢？事实上，设定情境要比表面看来更为困难——难以概念化，难以建模，并会令人不安地出现很多缺陷。创建一个完美的情境，需要花费不少时间，因此，要创建一组完整的情境，就需要相应地投入更多的时间和精力。
情境规划并不能提供所有的答案，但它们可以帮助企业高管更好地提出问题，并为应对意外事件而未雨绸缪。这使它们真正成了一种极具价值的工具。
查尔斯·洛克斯博格（Charles Roxburgh）是麦肯锡伦敦分公司资深董事。