企业家们在谈判桌上的心得

　　谈判是一件私密又敏感的事。确定本期主题后，我们一度担心很难找到愿意公开讲述谈判细节的企业家。好在，今天的企业家们比我们想象的要开放得多。

　　“用心倾听”，是他们告诉我的第一个谈判要诀：提出尖锐的问题或条件后，要耐心地倾听对方的意见。学会如何倾听，很多问题和冲突都会变得容易解决。这又何尝不是记者采访中最重要的一点？遗憾的是，倾听似乎已经变成一门被遗忘的艺术，越来越忙碌的现代人，大多数时候都忙于表达自己的观点，忙于确定别人是否听见了自己的话，而不懂得如何用心倾听对方。

　　此外，还有几句让《英才》记者印象深刻的话。

　　“价格并非重点”

　　新华都总裁唐骏用2个小时让英博的谈判官接受了自己的团队，只字未提价格，对方却出乎意料地主动报出底价；而孙正义甚至只用了5分钟就决定投给陈一舟数亿美元。

　　从某种意义上说，谈判就如谈恋爱，如果你不是打算短线炒作，就一定会同意：“正确的人”才是最重要的。

　　“谈判无胜负”

　　“双赢”在谈判中绝对不是一句“冠冕堂皇的废话”。谈判无胜负，成功的谈判必须是能让双方都满意的。如果一方觉得自己赢了，而另一方觉得自己输了，这样的谈判结果，即使签了协议也难以执行下去。正如光线传媒总裁王长田所说：“我从不认为世上有什么谈判高手，那些所谓的高手，不过是站在双方的角度，本着共赢的态度，真实地反映了自己企业的需求。”

　　谈判无胜负，故事有乾坤。

　　谈判事项：接手青岛啤酒7.01%的股权谈判心得：让对方完全认同自己

　　唐骏让对方说底价

　　口述|新华都总裁 唐骏

　　2009年6月5日，新华都与英博做了交割，从英博手中接过了青岛啤酒7.01%的股权。这是我经历过时间最短的一次谈判，整个实质性谈判过程不到一天。

　　当英博准备出售其持有的青啤股权时，其实他们有很多选择。新华都面临的问题主要有两个：一是如何说服英博选择新华都作为出售对象；二是价格。

　　中国人谈判一般先谈价格。因为中国人的逻辑是：没有买不到的东西，只有谈不成的价格。但美国人很多时候不是这样，他们更重视选择交易对象，而价格往往是最后才考虑的因素。

　　得知英博准备出售青啤股份后，新华都表达了收购意向。很快，双方约定见面商谈。在与英博谈判代表见面的头两个小时里，关于价格，新华都没有提一句话。我知道自己要做的第一件事是让英博谈判代表认同我们。那两个小时里，我花了很多时间来介绍新华都、介绍陈发树的投资理念、介绍我自己的背景……目的无非是要告诉对方：我们这家公司是有国际眼光的，是具有长期战略投资计划的，不像很多公司只是想买个便宜货再倒手卖出去。

　　英博方面也问了诸如“为什么会对青啤感兴趣”这样的问题。我回答，新华都觉得青啤的核心市场竞争力、品牌、百年历史都是极具价值的，尤其是管理团队。一说到管理团队，他们就非常有共鸣，因为在英博持股的这些年里，青啤的团队和他们一起工作过，受过他们的很多影响，英博在帮助青啤提升质量、管理制度等方面做了很多工作。所以，我夸青啤的团队，就等于间接地夸英博。

　　就这样，花了两个多小时，我让对方完全认同了新华都和陈发树这个交易对手，接下来就要谈价格了。

　　按照国际惯例，一般收购价是前一天股票收盘价加上10％的溢价。在我们开始谈判的前一天，青啤在H股市场的价格是21.5港元。最开始，我和陈总商量，21.5港元是可以接受的。没想到，一开始谈价格，英博的谈判官就亮出了他的底线：20港元。说实话，这个价格相当优惠。

　　但既然是谈判，我们就要根据自己的标准提条件。经过计算，我们提出了19.71港元的价格。这个价格压得很低，当时我自己心里也没底。因为对方已经表明了底线，按照美国人的规矩，谈判官已经没有权再降价了。

　　好在由于对方认可了我们，首席谈判官在几次电话请示上级未果后，越权给了我们19.83港元的价格。后来他跟我说：“其实我不应该一开始就告诉你们底价，没有一个谈判者会把自己的底价告诉对方。我很笨，我把底价都告诉你了。为什么？因为我认同你们，我不跟你们争了。”

　　在他看来，虽然要退出青啤，但英博仍希望能把青啤的股权卖给一个能让青啤满意、能给青啤带来价值提升的买家。“英博和青啤都是有着百年历史的企业，我们做事考虑的是长远价值，不希望因为这件事影响双方之间的信任。”而站在英博的角度来看，把青啤的股权卖给我们，不但有利于青啤的未来发展，而且也有利于英博在中国保持一个相对完美的形象。

　　说真的，这种情况出现的概率很低，我觉得自己挺幸运的。其实我和陈发树董事长私下已经商量过，如果对方真不让步，咬住20港元的底线，我们最后还是会接受的。

　　之后，我再次见到英博的谈判官时，他对我说：“骏，你是一个非常会谈判的人。”我问，为什么？他说：“你太清楚我们想听的东西了，你太了解美国人的思维方式了。你一上来就能抓住重点，从管理的角度看到青啤的价值，说明你的眼光很独到。因为好的管理团队是一个基业长青的公司必须具备的，而你正好把它放在最重要的位置。这是一个真正的国际型投资专家的素质。”

　　他还开玩笑说：“我是把刀架在脖子上跟你签这个协议的。你倒好，签完就不管了，都不问一问刀子有没有割下来。你这个人，看上去好像很讲义气，其实很不够朋友啊。”

　　我也笑着说：“凭你这样的高手，难道还说服不了总部？”

　　他认真地告诉我，在回到英博后，他是这样说服上司的：如果当时不让步，这个单子很可能就丢掉了。当然，丢了这个单子并不意味着那些股份卖不掉，肯定能卖掉，而且还能卖得更贵。但是，你再也不能为青啤找到比新华都、陈发树、唐骏更好的合作伙伴了。我们英博难道真的在乎那几百万美元吗？为什么不给青啤留下个好印象？为青啤的未来留下更好的发展可能？而且，英博在中国还有其他的工厂和合资公司，为青啤考虑也是为英博未来的形象考虑。

　　就是这几句话，得到了英博总部的认同。在大多数时候，美国人的确把企业形象看得比钱更重要。

　　谈判事项：光线融资

　　谈判心得：世上没有所谓的谈判高手

　　王长田弱企无谈判

　　口述|光线传媒总裁 王长田

　　2004年左右，一家知名投资机构准备投给光线1500万美元。谈判持续了半年，就差最后签正式协议了。在草签了意向书之后，一个律师朋友偶然看到意向书，认为如果据此签协议，有些条款——主要是关于利润考核的标准会在未来对光线造成很大的风险。

　　听了这话，我又咨询了另外两位有过融资经验的朋友，得到的意见基本相同。于是，我跟投资者提出了修改意见，他们不愿接受，最后这笔融资没有谈成。

　　现在回过头来看，其实大部分融资合同中可能都有类似的利润考核条款，被投资的企业也大多接受了这种风险极大的条件，这已经成了“惯例”。但当时，我并没有感到光线被逼到了非融资不可的份上，没有那么迫切地需要这笔钱。既然如此，我干什么非得冒这么大风险，接受这个条件呢？

　　后来，这个投资者转投了光线的竞争对手，但对方在接受了这笔1000多万的投资后，很快陷入低谷期。

　　原因在于，这笔融资谈判开始的时间是2004年，当时全行业正处在高速成长期，行业危机还没有出现。以光线为例，从2001年开始，光线每年的利润都是以千万级递增。但是从2005年开始，光线和整个行业都开始走下坡路。因为彼时出台了“两台合并”政策——所有地方的有线台和无线台要合二为一。原本，我们制作的内容可以在有线台和无线台两种渠道播放，客户之间有竞争，我们也有选择。但是政策让我们的筹码变少了。而且“两台”合并后人员增多，电视台开始自制节目。因此，在很多重点地区，我们的节目或者被迫撤出，或者换到其他频道播出，而开拓新频道，需要一段很长时间的培养期。

　　如果光线当时签了那个融资合同，行业低谷期正是协议规定的考核期，结果可想而知。那样，估计光线40%-50％的股份都将掌握到别人手里，企业也不一定能做大。

　　所以，一个企业一定要清楚自己的底线。我的底线是：在完全没有外来资金支持的情况下，光线能保持正常运作。如果能达到这条底线，就不一定非要融资。

　　直到2007年，各省卫视之间的竞争才改变了电视行业的生存状态。这一年，光线的新业务也发展很快，我感觉是时候介入资本市场了。

　　当时光线有两个选择，一是引入私募投资者，那时已经有不止一家私募投资者跟我们谈了备忘录；另一个选择就是与华友合作。