乔致庸的立业之本，用威廉姆森的理论来解释，就是复字号守住了企业边界。
企业边界的纵横
4月初，广东一家西式小家电出口企业的高层管理者需要就是否购买600台注塑机进行决策。这个企业旺季月生产600万台小家电产品，需要1200台注塑机满负荷生产才能保证注塑件的供应。目前企业只拥有300台注塑机，每到旺季就要通过外协解决配件供应问题，但是现在越来越少的外协厂愿意扮演这种 “应急替代品”的角色。
企业可以自己购买600台注塑机，也可以通过控股、参股几个外协注塑机厂，还可以通过战略联盟的方式来解决当前面临的问题。最后，这个企业的高层管理者决定与这些外协厂建立战略联盟的关系，即在旺季和淡季都将保证外协厂能够得到与企业内部相同的订单。
这个决策究竟对不对？威廉姆森和他的新制度经济学、企业边界理论可以给出合理的答案。用西南理工大学工商管理学院蓝海林教授的话说，企业边界就是企业纵向管理和横向管理，处理好这两个问题，企业就会有了边界，从而治理得很好。
企业边界是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，决定因素是经营效率。
采访过程中，一位学者告诉记者说，很多企业经常做“边界”以外的事，以谋求与商业无关的利益和优势。其实商业上最愚蠢的错误往往都是最聪明的人犯的。“他们之所以犯这样的错误，原因在于他们常处于优势，没有意识到世界上还有‘边界’这回事。”
美的、百度树立榜样
美的做法值得这些犯错的企业学习。
几年前，当同行企业纷纷上马手机业务的时候，美的却对手机业务说“不”。当时美的手里有很多钱，对很多企业来说，一个业务有钱可赚，同时自己有钱，就是投资这个业务的理由。美的最终说“不”的理由有两条：美的不掌握产业链中核心部件的能力；美的在这个领域中没有技术和管理人才。
“当时很多人都对美的在手机上无所作为感到困惑，直到国产手机企业在短暂的辉煌之后全线溃退，全行业亏损，人们才意识到美的集团掌舵人何享健的远见卓识。”美的中层管理人员告诉 《每日经济新闻》记者，“事实上这并不是出于什么远见卓识，而是出于基本的商业常识：超出自己能力边界的事不要去做。我们经常说，美的之所以平稳地走到今天，主要是我们为企业划定了一道道明确的边界。这些企业边界不能逾越。”
百度是另一个成功的例子。
很多人都问李彦宏多元化的问题。上周，李彦宏对记者说，“多元化对于其他人可能是发展的必需，但对我对百度而言不是。我是一个专注的人，从来不会同时做几件事情，这样我肯定会做不好。所以，百度从来没有多元化的打算，因为我们不擅长。”
“对于很多追求基业常青的企业经营者来说，‘边界底线’一词无疑是个重要启示。生活中其实有很多的边界与制约，而我们就生活在一个边界的世界里，它规定了我们最低的行为与道德底线。从历史发展的眼光看，边界管理算得上是人类得以发展到今天的重要因素！威廉姆森的企业边界理论比我的理解要复杂。不过我想意思都是一样的”，浙江金洲集团董事长俞锦方说。
北京科技大学管理学院教授赵晓曾说过：企业的边界不仅仅是一个扩张过程，更是资源配置变得更加有效的过程。从这个角度，我不支持中国企业扩张太快，因为中国的商业环境还不成熟。打个比方，企业的地基明明只能建五层楼，但企业却建了五十层高楼。结果大楼一定会倒掉。企业追求规模扩展会面临外部环境以及内部管理能力的限制，很有可能为扩大企业边界而扩张，最终失败。
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