解析创新管理失效

　　我们中的大多数人会将大型企业的生命力与其新产品推出的成功与否联系在一起，例如，汽车制造商显然每年都会推出重大创新；消费品公司甚至会更频繁地推出“经过改良的新产品”；而对技术性企业而言，快速创新和加大性价比已经成为了它们的“定律”。摩尔定律（即集成电路板的性能和成本之间成反比）毕竟是一种管理决策，而非自然规律。从现实角度来说，众多大型企业的商业模式经过了一系列演变，从而能实现产品创新的持续性。换而言之，当此点出现严重问题时，也就是企业最重要的核心流程发生问题时，企业营业收入增长将会出现持续多年的严重低迷。

　　在50年的当代商业发展史中，创新管理问题是导致营业收入增长危机的第二大因素。让我们感到最为担忧的是，众多企业将产品或服务的创新作为营业收入增长的核心和重点。在他们看来，创新就像一种神秘因素，能够与产品定价管理、收购行为和扩大市场份额等因素，共同保证企业未来多年的增长势头。

　　停滞的根源

　　在因为创新管理问题所导致的增长停滞中，我们注意到，根源显然并非所推出的单个或多个新产品本身存在问题。例如，可口可乐公司新品上市偶尔也会遭遇失败，但其结果通常只是让企业增长的脚步踉跄一下，并不会导致企业财富增长出现长期的转折。相反，导致长期增长停滞的原因在于从基础研究、产品研发到产品商业化这一系列产品创新的环节中，出现效率低下或失效的问题。

　　我们通常认为根基牢固、历史悠久和注重创新的企业其生命力相对更为旺盛，因为时间证明它们具有不断获得增长和发展的能力。而我们所找到的停滞因素显示，创新管理流程实际上“危机四伏”，这点也让人震惊。

　　在进行案例研究时，我们注意到，有些停滞可以归因于企业产品研发职能的组织结构设置不当。施乐帕洛阿尔托研究中心就是一个好例子：20世纪70年代，施乐帕洛阿尔托研究中心远离公司总部，与总部隔着美国大陆东西相望。由于距离相隔太远，它与企业的销售和营销团队缺乏有效互动，因而不能将研究中心在个人计算机技术领域的突破性研究成果有效地商品化。在一些因为创新而备受推崇的企业内，如苹果公司，过度设计导致产品开发周期延长，从而使得公司难以针对快速变化的市场环境及时做出反应，保证营业收入的增长。产品商品化的问题、新业务部门的设置问题以及争相设定新技术标准导致两败俱伤的问题等，这些都导致了企业营业收入增长出现多年停滞，有些甚至导致公司破产。

　　虽然这些问题非常复杂，但却存在一个共同点：它们都是有意识的管理决策所造成的后果，而并非技术发展或自然科学所带来的问题。

　　在对因创新管理失效所导致的增长停滞现象进行分析时，我们发现了其中 6大根本性原因：产品研发投入缩减 /不稳定、产品研发过于分散、产品研发速度缓慢、无法制定新标准、与核心技术相冲突、创新过度。

　　创新失效的背后

　　创新管理流程中的许多问题最终都可能导致公司的增长陷入严重的停滞（尽管方式各有不同）。在对此进行分析时，我们惊讶地发现，公司的创新活动链非常脆弱，整个流程极易受到管理层决策的影响，尽管这些决策是为了实现完全合理的公司目标而制定。在因为创新问题所导致的增长停滞中，错误决策所依据的是一系列对竞争对手、客户和企业自身能力的假设，而这些假设的有效性正在减弱（并最终背离了实际情况）。以下列出了这 4种危险的假设：

　　1、产品多元化：像乐柏美这样坚持不懈的成功创新者会发现，对自身核心产品线越来越多的更新换代和改进已经超出了市场需求。它曾经认为，市场对产品差异化和产品性能的需求是无止尽的，而这种假设已经出现错误。

　　2、投入要求：众多公司曾经通过削减或调整研发投资和创新投入来提高利润数字。福特、亨氏、家乐氏（ Kellogg）、迪士尼、苹果和众多其他企业都曾认为，短时期内对创新投入的削减不会对长期的营业收入增长带来实质性的影响，但这种假设颇值得质疑。

　　3、组织架构：出于种种原因，一些公司在研发和产品创新活动上采取高度分散的策略。它们认为研发活动应该与事业部的工作重点紧密地联系起来，这样才能获得更高回报。但3M公司的例子充分证实，过度放权让事业部来控制公司创新，这的确可以提高创新活动的回报，但代价就是公司整体会逐渐缺乏新的增长平台。

　　4、颠覆性新业务的定位：当新的产品可能会替代目前的核心产品时，企业倾向于将它们放在同一个事业部中。管理层认为，事业部可以处理这种“自相残杀”，顺利完成核心产品的过渡。但这种假设存在一定的风险。柯达、IBM、西门子和其他技术驱动型的创新者的经历告诉我们，为了维护当前的技术，既有的事业部会找到众多原则性的理由来延缓新的颠覆性产品的发展。

　　创新失效度自测

　　创新管理失效是第二大导致增长出现停滞的原因，其权重占到 13％。创新管理失效指公司内部负责现有产品改进和新产品开发的业务流程在管理上出现了长期的问题。创新管理失效中最普遍的根本性原因在于公司对研发投入的性质确定（以及研发资源和研发重点在老产品更新和突破性创新之间的分配），以及当创新与现有技术和商业模式之间存在冲突时，公司如何应对这种“自相残杀”的挑战。以下为高管层自我测试问题：

　　1、公司一级是否会对研发和其他创新活动进行预算？其流程是否独立于事业部一级的（渐进式）创新资金规划？

　　2、事业部一级在就资金计划 进行决策时，是否保证了足够的参与度，以确保渐进式产品改良和下一代产品创新之间的投入达到均衡？

　　3、在对创新资金进行分配时，除了对现有产品和服务进行加强和改进以获得溢价之外，是否还考虑到在现有产品和服务的基础上开发低成本的产品和服务？

　　4、市场调研部门和研发部门的工作之间是否保持了有效的实时沟通和协作？

　　5、高管层是否能定期并直接了解到顾客和产品的最新动向与趋势？

　　上述问题分为两类，一类是关于资金的水平和流向（第1～3题），另一类关于内部的沟通和协调（第4～5题）。在关于资金的问题中，如果第4题的回答为否，那么问题最为严重。因为经验告诉我们，在这种情况下，极少有企业能坚定地执行其确定的创新资金计划 的流程。问题4所探讨的是一个仅从表面看来具有难度的挑战：企业在检查中经常会发现，在研发部门和市场调研部门之间缺乏正式或非正式的联系。最后一点，高管层在对定价、价值转移和创新进行思考时，关于顾客和产品趋势的直接信息和体验会对他们大有裨益。