全景管理模式

　　总裁论道

　　鹰击长空

　　——写在TCL重新恢复增长力之际

　　2006年９月，在TCL最困难的时候，我写了一篇“不容失败的TCL国际化”的文章，我认为TCL的国际化是中国企业国际化的标志性事件，是不容失败的。我认为中国政府和社会应该尽最大努力支持TCL，使之走出困难。我说TCL无论成败都是中国企业的骄傲，而我坚定地相信TCL不败。

　　今天，我高兴地看到TCL渡过了难关，即将以历史上最好的业绩迎来自己的30周年庆。我高兴地看到，2009年TCL的国际销售收入仍然高达40%，他们仍然以全球视野把中国看成“中国区”。我高兴地看到，TCL的领导团队在经历重大挫折的历练后更加成熟、更加理性，甚至更具有理论高度。

　　“全景管理模式”就是他们在实践中总结提炼出来的。今天，在中国的工商管理教育中，有重理论、轻实践，重学科细分、轻学科整合的倾向。TCL这种全景式思考、系统性解决问题的框架、分析方法和工具，正是MBA们需要学习的，而TCL的实践成功，也为我们提供了极佳的工商管理案例。

　　薄连明总裁是教师出身的管理者，因而更能够理性地、逻辑性地、系统性地分析和解决问题。“全景管理模式”符合我说的“道、法、术、器”的管理理论系统，有理念、有制度支持、有方法、有工具，而不仅仅是简单经验总结式的一二三四。如果有更多的企业能够把自己的实践上升成框架性的东西，那么中国管理理论的产生也就为时不远了。

　　痛定思痛、亡羊补牢，是我们不得不做的功课。过去毛主席说，在游泳中学习游泳，在战争中学习战争。现在我们要说，在国际化中学习国际化。从TCL的国际化中，除了一般的规律外，我们学习到的经验是：一，要有更充分的人才储备；二，要有能够应对最坏局面的资源储备和预案；三，要有较为强势的文化和先进的管理系统，否则以一个弱势文化和落后管理系统兼并强势文化和先进管理系统时，会像被兼并，或者永远不能融合。

　　“钻石模型”是一种找短板的分析方法，找出哪些是短板，哪个是最短的板，先补哪个后补哪个，怎么补，等等。TCL从文化入手，通过三年时间，基本补齐了所有的短板，效益也很显著。企业在困难的时候主要应该找短板和补短板，但在发展的时候主要是找长板和建长板。现在TCL在钻石模型的各项指标中都获得了很高的分数，但此时如果能够找到或者拉出一根长板，再以这根长板来衡量其他要素，分数又会相对下降，然后再慢慢拉升，企业就又开始了新一轮的进步。正所谓“苟日新，日日新，又日新”。

　　祝愿TCL走向更大的成功！祝愿TCL更具有理论高度！

　　全景管理模式

　　从2004 年几起国际并购案开始，在国内发展得如日中天的TCL连续亏损，继而陷入舆论的漩涡之中。TCL管理高层运用全景管理模式，诊断企业管理症结所在，终于带领TCL逐步走出困境，重新迈上稳健发展的步伐

　　薄连明　TCL集团首席运营官

　　2004年TCL国际化并购以来，我们自己经常总结一句话—“备受关注，饱受争议”。 “备受关注”是因为在国内我们是第一个吃螃蟹的人，对西方成熟市场的品牌企业进行“逆向收购”，被评价为勇士；“饱受争议”是指我们在并购后的2005、2006年遇到很严重的挫折，引发了社会各界对国际化的广泛思考与探讨，并不乏批评。

　　在今天来看，评价TCL国际化之路是走得成功还是失败都不重要，因为阶段性的成败是无法决定一个企业最终的走向与发展，现在也还远未到给TCL国际化成败与否下定义的阶段。而在此过程中，企业所经历的挫折与迷茫、重生与崛起；公众许多的探讨与批评、争论与建议，不仅对TCL是笔难得的财富，对有志于迈向国际化的中国企业都会有借鉴意义。这样的思考或是说使命感，促使我们不断地去总结和发掘在国际化并购的整个过程中，我们是如何思考的、走过了哪些路，这对于中国企业更有价值。

　　经管管理难题

　　现今的企业经营管理遇到了很多难题，我把它们分为经营层面的难题和管理层面的难题两类。

　　经营难题

　　经营层面上的难题有两个：一是不确定性已成为企业现在以及未来面对外部环境时的一种常态。在一个不确定的环境下，你很难预测未来，相应地，企业资源也就很难实现最有效的配置。如果预测发生偏差，在企业进行调整时，往往时机和时局都已经发生了新的变化。举例来说，2009年初，大多数企业，特别是出口型企业订单骤降，而不得不大量裁员；然而，不到年中，经济复苏又推动了硬需求的恢复，于是订单增加；此时却又发生了缺口百万的“民工荒”，企业招工困难。

　　难题之二是，企业内部经营的复杂度也在逐步增加。由于要应对外部的不确定性，因而企业在内部经营模式和资源组织方式上增加了复杂程度，这样的复杂度由于是逐步形成的，很多时候企业往往并不清楚内部有多复杂。内部经营日益复杂，无疑增加了企业交易成本，企业赚钱就越来越难。同时，内部经营复杂性还使组织变得越来越庞大，管理难度增加。我曾进入TCL集团一家下属企业工作，进入企业半年多后，觉得这个企业缺乏系统规划和系统思考，一直在用试错法做经营，管理也跟着这错误的经营在不断调整。这也是不少中国企业所共同存在的问题。

　　管理难题

　　管理层面上同样有两个难题：一是企业的整体性被分裂。企业应该是一个整体，但实际上整体性不见了，似乎每个部门都在忙，忙着在内部互相救火—这个部门救那个部门放的火，同时你自己也在给别的部门放火。这样的企业因为整体被分裂，内部往往有很多的区隔，彼此不相往来，偶有往来通常也是相互指责，这样的管理肯定不会是好的管理。

　　二是企业内部因果链不清。大家都了解某些问题的存在和症状，但是什么原因导致的却并不知道，这样就找不到解决问题的根本办法。所以很多企业在解决问题时，虽然付出了很多成本和资源，但往往这些问题还是解决不清。

　　综合以上分析，我们不难看出，企业经营管理上存在的四大难题应如何破解？下面我分享一下：如何通过全景思维为企业提供全面的整体解决方案，即全景管理模式。

　　全景管理模式

　　全景管理模式看起来非常简单，它由三角形构成，三角形的物理结构最简单最稳定。那么，全景管理模式中三角形的三个点指代的是哪三个方面？企业再复杂也不会超出治理一个国家，而国家大事无非就是这三件事—政治、经济和文化。治理一个企业也是这样三件事。

　　在这个框架里，首先是政治。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度计划 ，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。亚里士多德说过，“政治是人类历史上最伟大的发明”，它代表着调整人际关系、社会关系的最高准则和种种制度计划 。其次是经济，企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。

　　企业政治

　　企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。

　　企业治理结构的本质就是要解决因所有权与控制权相分离而产生的代理问题。一般指的是是委托人和代理人之间的制度计划 。除了委托人和代理人之间的计划 外，还有一级代理人和二级代理人的授权关系。集团公司这个层面是一级代理人，下面还有分支机构，如事业部、子集团等二级代理人。一级代理人和二级代理人的关系计划 也是治理结构的范畴。

　　公司治理主要解决三大机制问题：决策机制、约束机制和激励机制。治理结构的不同可能会带来企业利益机制的不同：如何在内部分享利润，如何在企业内部对资产剩余所有权进行追溯等。

　　权力分配的实质是资源的分配，许多的冲突与发展可以说大多源于资源的分配，企业内部权力的分配就是通过权力体系带动资源的走向。

　　公司治理是公司管理的第一步，公司治理的目的在于有效配置公司的控制权和分配公司的索取权；而管理的目的在于有效配置公司资源，简要概括为：人、财、物。

　　企业经济

　　企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。

　　战略需要回答企业从哪里来，在哪里，往哪里去，甚至是如何去的。企业的战略相同，但是商业模式不一定相同，这是因为有不同组合。商业模式简单来讲，就是如何赚钱、现金流如何产生、成本如何分担。流程，就是如何将价值创造的若干环节并联或串联起来。

　　所以，企业经济无非解决最主要的三个问题：要走正确的方向，要能在适应市场需求的基础上获利，流程要高效、要创造价值。

　　企业文化

　　企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。

　　愿景是事物发展的未来景象，是企业追求的“要成为谁”。核心价值观是决定企业如何实现愿景的基本准则，企业要有核心价值观体系，违背了核心价值观体系就违背了企业所倡导的企业文化的诉求。把核心价值观的内容转化成企业可以操作的规章制度、员工行为标准就叫行为规范，这是企业有别于其他企业的一种独特的思维方式和做事方式，企业文化的强弱优劣往往是在企业遭遇困难的时候被检验。

　　纵览全景，治理企业无非是政治、经济和文化，它们又延伸出九个要素。这九个要素之间相互影响和连接，把它们连接起来，像一个钻石，于是，我把这个分析框架命名为“钻石模型”。这个模型中，最为核心的是人，因为一切的选择在于人。但在此，我们更强调因素之间的匹配关系，有时要素一样，但是组合不同，就很难形成钻石的稳定且有战斗力的结构。比如，同样的方法嫁接了不同的文化，如果这种文化不匹配，就不能产生想要的结果。西方很多先进的管理方法和流程移植到中国常常很难奏效，中国的经验和做法照搬到西方，也常常难以被接受，这就是因为文化的不适应、不配比，产生不了好的效果。

　　从理论上说，可以拿这个模型去分析任何企业。在给企业做诊断时，如何看出企业到底哪里出了问题？只要用这个结构化方式去分析，对企业的透视就相当全面和准确了。当然，需要慎重对待的是不能头痛医头、脚痛医脚，必须分析问题是出在政治方面、经济方面还是文化方面，要经过仔细的分析评估，才能找出真正问题的所在。

　　全景思维解析TCL

　　从1997年到2004年，TCL每年都保持着超过40%的复合增长率，到2004年整个销售收入超过400亿元。集团发展得相当顺利和迅速，原因是什么？

　　我认为是这个过程中很好地计划 了这样的结构—从政治、经济和文化的配比上，各个要素设计得都非常有效。TCL是率先解决了治理结构和利益机制的问题，国有股份在保值增值的情况下比例不断在缩小，解决了长效机制问题；同时企业战略和模式选择得比较好，1996年，TCL进军彩电业，当时采用的是“先店后厂”，先做销售，积累客户和资源，市场做到足够充足时才收购工厂，才有了自己的制造基地；另外，创业时期所倡导的企业家精神，让TCL积累了敢于冒险与创新的文化。这不仅在内部要素上配合相当，也契合了当时高速发展的外部环境。

　　问题在哪儿？

　　2004年，TCL整体上市后，进行了大规模的国际并购，之后两年企业连续严重亏损。到底出了什么问题？一时起，TCL由巅峰落入了谷底，外部公信力减低，内部士气也严重受挫。面对困境，我们内部经过了很多研讨和争论。我介绍的钻石模型分析，让高层管理团队豁然开朗。

　　对此，我分解并设计了基于钻石模型的评估指标体系，2006年5月，TCL高管团队在李东生的带领下，运用上面所讲的全景管理模式的“钻石模型”，对政治、经济、文化三个维度以及三个维度之间的匹配度进行了分析评估。每个维度包含10个项目，每个项目以10分为满分。

　　各位高管据此打分，在对各位高管的打分做了平均数后，得出政治因素的最后得分为61分。当时大家给“公司对于委托人和代理人之间是否做了合理的计划 ？”打了9分，“公司治理结构是否完善并且分工明确？”得了8分，这说明大家判断我们的治理结构没有出现问题。而“母子公司管控模式是否有效？”大家普遍认为并不十分有效，给了4分。另外，“公司是否设计了长期有效的激励和约束机制？”得分是4分，说明这方面有问题。1997年，TCL实行国有资产的授权经营后，有一个比较有效的激励机制，但是2004年公司整体上市后，这个激励机制就结束了—从市场中引进的职业经理人，大多没有股份，对他们缺乏长期有效的激励。所以，最后的结论是，我们在母子公司管控模式、设立长期有效的激励和约束机制上出了问题。

　　经济维度评估的是企业经济的三个要素—战略、商业模式和流程，这个总体得分62分。“公司是否有明确的长期战略计划？”我们认为有，而且是清晰的，得分是8分。“公司商业模式是否清晰明了？”这个分数比较高，是7分。但我们“国际化战略的信息传递是否有效呢？”大家给了5分的低分。另外，“各项作业是否和战略相关？”得了5分。说明公司战略和信息的传递不到位，以及各项作业和战略的相关度比较低。

　　企业文化的评价也有10个问题，评估总分是56分，在三个要素中得分最低。文化中又有哪些要素得分最低呢？“公司是否有清晰明确的愿景？”评估之前TCL内部都认为有，但是实际评估下来的分数只有5分。在内部做企业文化的推演时，我问了好几个人公司的愿景是什么？大家的回答都不一样。这说明企业的愿景并没有达成共识，这就不可能通过愿景调动大家的积极性，这就是当时我们的问题所在。另外，“员工对于这个愿景有清晰的认识吗？”只有4分。“员工是否清楚自己的使命且付诸实施吗？”得分也只有4分。尽管企业在不断谈文化，但文化的核心内容和企业核心价值观都不明确。

　　除了在政治、经济和文化这三个维度进行评估，我们又评估了这三者之间的结构配比度。因为钻石模型不仅强调三个维度的各自内容，还要强调他们之间的关联和结构，这种关联和结构必须合理。评估下来，整个配比度只有53分。比如，“公司是否有有效的制度和流程保证核心价值观的执行？”得分低于5分。“公司是否真正有战略推演和检讨的机制？”得分只有5分。“公司是否主动推动文化变革以适应战略发展和治理变化的需要？”评估结果表明我们变革的持续性不高。政治、经济和文化三者就像一个魔方，需要不断调配，达到最好的配比结构。

　　从哪里入手？

　　清晰了问题所在，那么，应该从哪里入手去化解这场危机？虽然我们了解全景管理模式，但真正解决问题时，不可能在企业实际运作时从政治、经济和文化三个角度同时发挥作用，必须找到自己的切入点，这种切入点要和企业自身实际结合起来，不同的企业有不同的调整做法。

　　依据当时大家的分析结果，高管们一致认为主要问题出在文化的失配上，TCL过往25年的成功也使自身积累了难以逾越的不良文化沉淀，在国际化进程当中，愿景不清晰、沟通不到位、核心价值观又没有得到有效的贯彻。虽然企业文化的变革难度非常高且难成功，而且企业越成功，进行变革的难度就越大，但我们还是选择了企业文化作为变革的切入点。在大家都有呼声和紧迫感时，这个维度的变革往往又是最具有持续性和最有力的。

　　由公司愿景出发，我们推导出了新的企业文化体系。当这些愿景和文化体系形成后，我们在公司内部进行了大规模的宣传和沟通，李东生董事长发表了关于《鹰之重生》的系列文章，来阐明共同愿景，引起了公司内部广泛的共鸣。企业文化简而言之，就是在共同的经历、共同的感受之后，而产出的共同的语言和行为方式。我们组织了150位公司最高管理者共同参加“延安行”户外体验活动，三夜四天艰辛的共同经历和感受让大多数人凝聚在了一起。又前后组织了一万人的誓师大会，通过多位高管共同分享企业文化变革的理念，沟通愿景，凝聚共识。

　　2006年10月，我们首次启动了“鹰之系列”的人才培养体系，由百名中层开始的“精鹰工程”带动了TCL由高层到新人四个不同层级的“雄鹰、精鹰、飞鹰、雏鹰”领导力开发项目。

　　从2006年6月到年底，我们基本上都是围绕企业文化在努力。2007年，士气明显回升，激情需要胜利的肯定—企业需要盈利。至此，我们开始调整商业模式，宣布高于行业力度的激励政策，然后进行全员绩效考核，并推行品牌战略，年底又重新调整了组织架构和集团管控模式。新的产业结构模式，使各产业和业务群的经营管理效率得到提高，并推动了集团职能的转型。集团“鹰之系列工程”和“质量创新工程”，使企业在人力资源管理能力的提升和质量管理水平的改善方面取得了长足的进步。

　　所以，TCL走的路线从钻石模型来讲，是从文化到战略，再到结构。如果反过来做，效果就可能适得其反。因为企业发生严重亏损时，如果不能把大家的紧迫感激发出来，不能重新凝聚共识，把共同愿景清晰地定义出来，TCL可能就真的倒下了。所以，在命玄一时的关键时刻，企业文化变革的第一个动作就是增加紧迫感，同时明确愿景：“成为受人尊敬和最具创新能力的国际领先企业”。之后，TCL自行制作的“鹰的重生”的录像，记录了鹰蜕变的整个过程—活了40年的鹰150天里不吃不喝、拔毛取喙，换来30年的新生。这个生动的故事给了全体高管相当大的触动—面对困境，我们必须有再生的勇气。

　　可持续发展

　　通过如“钻石模型”样的全景管理模式，我们找到了问题的根源所在，以及解决问题的突破口。在实际的战略执行过程中，我们围绕TCL国际化的战略部署、产业链的垂直整合和自主创新三个维度，进行了有效的战略梳理与整合。

　　到2009年，我们把之前的样本调查范围进一步扩大，调查了100位集团内部各层次的人物，包括高管、中层和基层，发现经过这一次的整体变革，TCL在政治、经济、文化三个维度，乃至三者的配比度上都有显著的进步。调查结果显示，从2006～2009年，我们的政治维度从61分发展到82分，经济维度从62分发展到80分，文化方面进步更多，从56分发展到83分，而结构配比度从53分发展到83分。

　　这是我们走过的路程，特别值得回味的是：我们如何能够在面对危机的过程中冷静下来，通过系统性的思考和结构性的思维，在一个分析框架下，找到问题真正所在。然后，找到解决问题适当有效的切入点进行有效的变革 ，这样才能使企业坚强地一路走过来。

　　每个企业成败的缘由都会有所不同，但我也相信，每个企业成败的经验都值得借鉴。对中国企业而言，TCL在国际化过程中的具体做法—系统思考、全景管理比其结果更有价值。