企业在着手于复杂的绩效改善计划之前，能确定需要进行多大程度的变革来实现追求的业务成果，事情就会容易一些。一般来说，有三种层面的变革可供选择。就最直观的层面而言，企业可以直接采取行动来获得成果，而无需改变人们的工作方式；如剥离非核心资产，致力于核心业务。就更为复杂的层面而言，员工可能需要调整自己的做法，或采用与自己现有思维方式相符的新做法，以实现新的底线目标。如鼓励员工寻求减少浪费的新方法，并将更多的新产品推向市场。但如果为了实现更高的绩效目标，企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式，企业提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化，从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权，或者从闭门自省到关注外界。严格说来，一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合，因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是第三个，也是最复杂的层面：文化变革。
将所有这些重大发现联合应用于提高绩效的计划中后，员工的行为方式实现了惊人的改变。在这种情况下，企业可能会求助于心理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破，但这些见解通常只是零散地应用于企业，并没有获得广泛的效果。将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后，员工的行为发生了惊人的改变，这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念，仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革，从而持续获得更好的成果。而改变思维方式的不外四个条件：只有当员工认识到变革的意义并愿意变革(至少愿意尝试变革)时，他们才会改变自己的思维方式。周围的体制(如奖励和认可机制)必须与新的行为协调一致。员工必须具备进行变革所需的技能。最后，他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。上述各个条件可以独立实现；但合在一起，就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度，从而改变他们的行为。
改变员工的行动或信念来消除认知失调要有令人信服的目标。如果人们相信企业的总体目标，就会乐于改变个人行为以服务于该目标。事实上，如果不这么做，员工就会因认知失调而感到痛苦。但要乐于改变并积极落实，人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用，并相信自己值得为之贡献力量。仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个“故事”，即该计划值得推行的理由，并向所有参与变革的人说明这个故事，以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。
激励组织成员的因素包括条件作用和积极强化的理论。因此强化体系、报告结构、管理和运营流程以及衡量程序必须与要求人们接受的行为保持一致。如果公司推行新行为的目标没有得到强化，员工就不太可能坚持采用这种行为；如果企业敦促管理者花费更多的时间学习 初级员工，但学习 工作却不记入管理者的绩效记分卡，他们就不太可能为之劳心费力。积极强化“环”具有持久效应：一经建立，就可以置之不理。但久而久之，也会妨碍企业持续提高绩效：最初强化新行为或为之提供条件的体系和流程，不能保证这种行为的持久性。也就是说，还需要一些变革的支持，这些变革对改变思维方式的其他三个条件起着补充作用。
许多变革计划都会犯同一个错误，即一味激励员工改变行为方式，却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。公司可能会督促员工“以客户为中心”，但如果公司过去很少重视客户，员工就不知道该如何理解这一原则，或者不知道怎样的结果才算成功。在任何组织中，人们都会模仿“其他重要人士”的行为，这些人在他们心目中很有影响力。在同一个企业中，不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样。因此，要持续改变整个企业的行为，仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够；每个层级的行为榜样都必须说到做到。榜样处理各自任务的方式可以不同，但行为所体现的基本价值必须一致。
企业组织中的行为不仅深受行为榜样的影响，还深受人们认同的团队的影响。因此，若要产生持久或深远的影响，个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可。变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。将上述四个条件结合并付诸实践，以改变思维方式和行为，从而改善绩效。要实现绩效目标，就意味着要改变企业文化，激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。
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