中大家族式管理困境：“老大多了必翻船”

资金链断裂的表象是香港 上市 公司事件导致融资与贷款受阻，但这只是多米诺骨牌中的第一张。四分五裂的管理、家族成员各自为政，是多米诺骨牌的第二张、第三张——从第一张牌倒下逐级传递，最终将中大集团逼到绝境。

徐中大1978年开始创业。1986年，利用乡镇企业改制的机会，承包了射阳县一家汽车修理厂。以此为基础，徐中大逐步创办东方实业、东方特种车修理等公司，涉足汽车修理、烤漆房设备等业务。1994年中大集团组建，徐中大任董事长，弟弟徐连宽任副董事长。众多家族成员进入 企业管理 层，为中大集团后来的纷争埋下了隐患。

2001年，徐中大聘请原燕舞电器副总裁张玉清担任中大国际控股有限公司（下称“中大国际”）董事会副主席。2002年，中大集团收购盐城中威客车，随后陆续收购南京金陵客车、 北京 燕京客车公司，获得一类客车生产资质。中大集团贷款数量增加，亦是集中在这一时期。

因上市公司想要上马新能源车项目，徐氏兄弟与张玉清矛盾激化，此事演变为两起指控和香港上市公司停牌，成为中大集团各种危机同时爆发的导火索。

2012年，徐中大邀请同门亲戚、北京创益能源控股有限公司董事长徐耀群重组中大集团，约定后者注入5000万元资金，并承诺后续注入资金以发展新能源车。为表明姿态，徐中大当起了甩手掌柜，董事长交由徐耀群担任。为了削弱管理难度，徐耀群分别任命徐中大父亲徐步俊、三弟徐连宽、四弟徐仕担任副董事长、总裁、常务副总裁，此举进一步强化了中大集团家族式管理特征。

“自去年9月以来，由于香港中大国际事件的发生，其负面影响不断显现，加之集团高层思想上、认识上的不完全统一，逐步形成各自为政、四分五裂的状况，由此而产生了两大危机：一是集团的管理危机，二是集团的财务危机。”2012年5月，徐中大在内部会议上说。

而自徐耀群介入始，中大集团开始有5个决策者出现。“我父亲、我、三弟徐连宽、主管汽保的四弟徐仕、中大集团汽车工业公司董事长徐耀群，现在中大一共有五个老板。老大多了必定翻船。”徐中大表示。

企业内部决策中，兄弟三人意见时常不一致。作为公司创始人，盐城市政府虽然没有明确徐中大具体股权数字，但其第一决策者的身份从未动摇。但从徐耀群联合徐步俊、徐连宽、徐仕开始，徐中大实际掌管者身份开始动摇。

2012年，徐仕将其掌管的汽保业务搬迁至阜宁，成立中一汽保集团。名义上虽然没有分家，但实质上汽保集团已经不再隶属于中大集团。

最稳定的收益源被抽走，中大境况日趋艰难。债务压力与上市公司资金需求之下，2012年中大集团共产生近3亿元的资金缺口，资金链终于断裂。当年起中大集团生产经营停顿，员工工资与“三金”停发停缴，大量员工流失。

徐中大懊悔的第二件事，是没有在时机最成熟的时候，与徐连宽各自将股权明确。根据盐城市政府股权分配方案，“集体所有制”企业中大集团大股东为徐中大、徐连宽兄弟二人，共同持有52.5%；职工共享股42.5%，射阳县持有5%。后期四弟徐仕进入管理层，使得情况进一步复杂化。

在内部会议上，徐中大毫不避讳地说：“面对困难和危机，集团高层有人若无其事、与己无关，甚至故意回避、逃避、躲避、怕担当……各人都有自己的小算盘、自己的一本账，集团的管理形成了真空，职工比喻集团是三个老板、三驾马车，各吹各的号、各拉各的调，形成了集团管理的危机。”

兄弟之间利益冲突使中大集团管理分崩离析。“成立集团之后，就应该采用现代化的管理和 职业 经理人 制度，但中大（集团）还是手工作坊式家族管理的办法。”接近中大集团高层的一位人士说，他在几年前就认为中大集团会出现大危机，“只是时机的问题”。

徐中大亦意识到这一点，但当家族成员进入公司并形成既定利益格局时，试图制约就异常艰难。按照徐中大的设计，中大集团“上策”为出售中大汽车集团60%股权，徐氏兄弟、职工共享股和射阳县持有剩余40%。徐中大在企业内部多个场合承诺和要求，重组之后家族成员不得在公司内担任任何职务。

反思中大集团35年发展，徐中大认为“最大的失误就是用自家兄弟”。今年4月，52岁的徐中大早早立下遗嘱，遗嘱中要求“我家后三代只做股东，不参与管理”。