科技创业公司面对的三大风险

我们可以先看看下面这些数字醒醒脑：大部分科技公司都未能走向成功。研究显示，四分之三的获得风投支持的公司都以失败告终，而实现IPO的公司更是仅有1%。

下面三个危机，是每个科技公司CEO都要面对的。为了让自己的企业成功，每个创业者都要对此有所认识：

1) 类别风险：目标市场规模如何?价值几何?是否增长?

类别风险，不仅是创业公司，而且是大型科技公司需要重视的风险。毕竟，只有在市场存在的前提下，创业者才有施展拳脚的可能。比如你想推销圣经，对象就必须是基督教人。而要想增加总收入、利润和获利时间，就必须选择足够大的处于增长期的市场。这样看，选择合适的对象和提高自身公司的水平同样重要。

Segway(一种电动平衡代步工具)没有获得很大的成功，并不是因为这个产品本身不好，而是因为针对的“个人电动平衡交通”的市场没有发展起来。Segway的发明人Dean Kamen不能给这个产品一个大家都要买的理由。最终，Segway遭遇和很多科技创业公司类似的命运，无法打开市场，发明被束之高阁。

关于潜在发展市场的重要性，可以举“本地广告”的例子。目前有很多公司希望将本地广告从网络广告业务中独立出来，形成单一的广告类别。他们认为这种这种以内容见长的广告(所谓的“社论式广告”)，是一种与传统网络广告截然不同的新型广告——但我认为这种定论深不以为然——这种模式对广告供应商来说，只是挖掘广告功能的另一种形式，于是本地广告注定只能被列为具有新特点的广告，而无法成为获得独立的市场的产品。

所有围绕新技术的创业公司所面对的共同问题就是：“新技术带来的究竟是新的市场分类，还只是已有市场分类中的新增特点?”

2) 竞争风险：半路会不会杀出程咬金?

在科技创业中，最好的市场位置莫过于成为行业中的老大，像Category King那样抓住市场中的绝对优势地位。试想想提到搜索引擎，谁还能超过谷歌或微软(Bing)?而提到 零售 行业，大家首先想到的肯定是亚马逊或Target(大型连锁)。同样的，提到手机行业，最先被想到的一定是iPhone，谷歌的安卓，或三星——Oops，这个例子大概说明即使是业界老大，也有被掀翻下马的风险。苹果的眼中钉，微软的比尔盖茨就曾说过这样的话，“成功好像伪善的老师，即使是聪明的人在成功面前也容易忘了有失败的可能。”

微软在网上文件管理上的垄断正被Dropbox和Box.com打开。这些创业公司有着“商业消费者”(bizumer)的战略，享受着成本优势，对微软形成强有力的竞争。

1999年，Siebel系统是顾客关系管理系统中的老大。财富将其列为美国成长最为迅速的公司。但这一局面却被Marc Benioff的Salesforce.com打破了，他带来了一种全新的新的云系统的交付模式和“订购”新定价模式。目前Salesforce享有220亿美元的市场总额，而Siebel早已销声匿迹。

新技术，新产品或新的 商业模式 ，都蕴含着颠覆已有存在的潜能。如果竞争者所带来的革新部分正好是你商业的核心部分，对方又以极富竞争力的姿态对传统模式发出挑战，就会导致顾客重新考虑他们是否还要继续使用或购买传统产品。这样的环境中，本地广告可能在一夜之间就失去它“新参者”的优势。这种颠覆的速度如此之快，即使是表现最灵活的创业者都可能被打个措手不及。

3) 执行风险：能否保证每个季度的不败战绩?

巴顿将军曾说，“即使计划本事不算十分出色，如果立即执行，并且执行得好，也要强过那些听起来十分出色但还未执行的计划。”(双鸟在林不如一鸟在手)那些做出了传奇表现的公司都表现出军队般的 执行力 ，对成功的要素表现出极大的专注：人才，执行流程，技术等，并建立明确的目标。而这种强大的执行力的来源，却是看不见也摸不着的所谓“公司文化”的东西。

在我曾接触过的公司中最能体现这种执行力的，在我看来当属Mercury Interactive(于2006年被惠普以45亿美元收购)。Mercury对产品表现出孜孜不倦的执着。虽然公司墙上没有什么“核心价值”的标语，但走进公司，你就能感觉到一种这种核心价值的强大存在。 销售 主管Jay Larson曾说，“我们这的销售人员可以分成两类，一种是干的好的，一种就是新来的。”

“基于业绩”的公司文化，是而且仅可能是以军事化的高标准执行力以及这样的员工为基础的。要想在创业的持久战中获得胜利，必须认清明辨这三种风险的来源，然后调动所需要的人力物力和财力克服它们。