战略要悉心培育，不要强行颁布。成功的公司从不强行颁布战略——它们总是悉心培育战略。随着推动成果的新能力不断发展，学习、试错和小规模的成功都已成为广为接受的做法。对于推出的每一步战略，组织和战略家都需要提出质疑、提供支持，并公开表露兴趣，随着时间的推移，不断打磨、不断发展战略。
将战略与每项具体工作挂钩。战略若想成功，必须同每个人的工作息息相关。然而，我们发现事实远非如此。当组织要求人们参与新战略时，他们最常见的托词就是“我不明白我的工作能有什么不同。”因此，组织必须确保各个层级的人员，从领导者、管理者直到每位基层员工，都能直接将自己的工作同实现战略成果联系起来。
消除责任制的巨大悖论。成功的公司会使共同所有权和责任制形成互补而不是彼此对立，从而解决了责任制和所有权相互矛盾的难题。要鼓励互补的职能部门共同负责，可以使用通用的指标来跟踪它们的 绩效 。跨部门合作可以培养对等负责精神，使公司能够对新的市场形势做出反应，高质量地解决问题，自上而下的干预也会大大减少。
要求提供回执。公司在传达战略时，大多不怎么理会传达对象是否真的收到了战略指示。员工未能向领导者提供反馈，导致反馈回路的缺失，可能有两个重要原因：第一，传达者并不在意对方是否接到了战略信息；第二，传达者没兴趣了解哪些战略是清晰、易懂和可行的，哪些不然。战略若想由人来成功地执行，就必须要求他们不断提供反馈。
翻译要准确无误。高层领导者置身于独特的环境中，埋头研究数据，历经数月的辛苦才制定出一项战略，但接着，他们却常常希望员工看一眼最终的PowerPoint文档，在短短几分钟内就把自己的任务搞得一清二楚。卓越的战略家会花时间将战略从专家的语言翻译为用户的语言，而不是将其视为“用一次就作废”的方法。
要明白为何它比你想象得更重要。一旦人们知晓了战略的原因、内容和方式，它便具有了非同寻常的意义。在成功的公司中，各个层级的员工都能准确说出本公司的业内排行，知道哪些因素令它从竞争对手中脱颖而出。有了这种竞争意识，员工每日 就会做出许许多多高质量的小决策，因为他们对市场现状了如指掌。
我们利用访谈、焦点小组和人种学分析来寻找高绩效公司的战略参与模式与员工行为，战略的采纳和成功执行都离不开这些模式与行为的支持。
吉姆·霍丹，Root Consulting公司CEO，布里吉特·斯托坎普，Root Consulting公司董事总经理。
IBM
加多宝
腾讯
vivo\oppo
娃哈哈
阿里巴巴
