1、从长虹“精显”一跳和TCL手机看新营销
长虹在90年代，给所有人的印象就是会打“价格战”，掀起数次降价风波，好像是全行业亏损的始作踊者，然而，就在2001年以后，长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的势态，这主要得益于长虹非常坚定地推广其具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电，由于“精显王”背投彩电销量以100%上升，2002年超过了1100万台，这使长虹成为全球 销售 第二的名符其实的背投彩电大王。
长虹这一战略的成功实施，表明了长虹的领军人物从简单的价格战为主的经营模式，向以整体 营销战略 为导向的经营模式的快速转型。实际上，长虹的成功也是传统营销向新营销转变的典型案例，它对我们有以下几个启发：
第一，战略营销在企业 经营管理 中起到越来越重要的作用，战略执行的坚定性成为经营成败的关键；
第二，营销价值战与能力战比价格战更能使企业步入营销的良性循环；
第三，推广高端的新产品，并不是想象的那么困难，特别是县级市场不是高端产品不可进入的盲区；
第四，以产品技术创新为主的品牌创新工作，比某些策划人鼓吹的花里胡哨的品牌策划更具价值；
第五，倪润峰出山，给全体长虹人以信心和力量， 营销管理 中关于领导力的价值被再次得到认同；
无独有偶，新营销思想同样成就了另一巨头TCL手机。在2000年以前TCL手机营业额不过2亿多，但是2000年以后，TCL手机在工业设计上实现了新突破，以次为契机，TCL移动通信公司，创造地推出的高端价位的新形象手机，走出了一条与国产手机截然不同的道路——大部分的国产手机都试图通过低端手机的价格战，但都并未获得巨大成功。善舞长袖的TCL手机以全新的品牌网络化推广模式，创新的垂直渠道模式，高举“中国手机新形象”的大旗一路领跑，不仅一改中国手机市场的版图，而且创造了2002年销售额高达60个亿的奇迹。这两大巨头成功，都充分表明新营销思想在中国市场的全面崛起！
2、何为新营销？
其核心是从原来的营销概念中关键的“4P”理论改变成了新营销所谓的“4C”理论并融和一系列管理理论的新思想。在这个改变之下，营销的概念更进一步地深入到了整个企业，使企业从战略上围绕着营销发生了改变，这是传统营销概念中产品、价格、渠道和终端这四个概念所完全不能涵盖的。就企业而言，新营销理论认为营销已经远远超过了企业的销售部门的范围而深入到了整个企业，换句话说，整个企业将以营销为中心来组织，因此可以说营销学的这次创新是革命性的。相对于传统营销的四个P的概念，新营销相应地有四个C来对应，分别是消费者需求（customs）、成本（cost）、消费者便利（convenient）和整合沟通传播（communication）四个方面来取代之，相对于传统营销的分析、计划、执行、反馈，新营销对应的战略定位、目标管理、知识管理、情景管理、领导力等来对应。
为什么会出现营销学这一次创新性的革命实际上涉及到的是传统营销被普遍采用以后的成本上升和增长放缓有关。
品牌日益增加；产品同质化现象日益严重；服务成本日益增高；消费者对企业和产品要求更高，但信任却在减少，（甚至连安然这样的世界级大公司都出现了丑闻）；媒介的高速发展，企业对外的信息传递变得越来越难以控制和越来越混乱……广告战、渠道战、促销战、价格战、人海战、终端战等很多大同小异的战术被无限滥用。从内部来看，部门的本位主义盛行，营销部门常常感到整合乏力，缺少其他部门的配合，空洞的公司宗旨和政治化的说教，使销售战斗力减弱，不同企业曾大量采用的一些手段往往在失效，企业的运营成本却在不断增加，对销售的促进作用被相互抵消，从而使传统营销的经典手法对企业成长的促进作用亦大大降低。
这种情况不仅是在国内，就是在营销学发源地的西方国家亦是如此。一批营销界学人开始思考营销学的下一步发展，最后得出了新营销的理论。
简单地说，新营销要解决的问题是怎样在一个竞争者众多的环境下，一个并非在本领域内占据绝对领导地位的企业在市场上占住脚的问题，如何使这一个企业区别于从规模、产品和销售上都一致的其他企业的问题。
这一问题尤其适用于一般消费品市场，那些技术含量不起决定性作用的产品市场。新营销要求一个企业有一个区别于其他企业的战略，这个战略不仅仅是营销部门的，它甚至会涉及到企业的各个方面。最后企业将在自己的一个以营销为主线制定的战略下找到自己区别于其他企业的、被市场认可的定位，并以这样的定位赢得细分化市场的消费者。
这也就是说，同样的产品，企业可以通过自己的战略，在一个细分化市场中占据主导性地位，而不必象传统营销一样要通过对同质产品的主导性地位的争夺来赢得市场，大家都知道，那样的竞争是充满了风险的。
3、新营销所带来的转变包括这样几个方面：
由零散的技术性创意到系统性的战略创意转变；
从以产品为中心的营销向以品牌为中心的品牌营销转变；
从以价格为竞争导向的营销向以整个价值链为激励体系的营销转变；
以渠道和终端抢夺为主的营销向渠道伙伴关系建设为主的深度营销体系转变；
以广告、促销为主要手段的营销向以整合传播为主的营销转变；
以计划、执行、控制、反馈为主的营销管理正向目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列的转变。
这些转变给企业带来的变化是深刻的，但同时它也要求企业为之而付出改造成本。这种变化，不仅是企业的营销部门，而更深入到了企业的决策和领导层。要求企业从最高层为之做出同步的变化，这就是新营销的难度所在。
在我们已经进行过的企业案例中，无论大型企业还是中小型企业，以细分化市场取胜的案例也相当之多，国外同样也有很多具有鲜明特色的案例。很多诸如IBM、HP这样的大公司也已经在新营销的理念下对自己实行改造了。
但是，新营销对企业的要求也仍然很高，在一个营销的定位之下，企业整体、协同一体化地为这个定位服务并不是一件容易的事，更重要的是从观念上来改变，特别是非营销部门的观念改变。
企业要明确的知道市场环境确实已经发生了天翻地覆的改变，我们已经被迫站在了国际的大舞台；我们面对的消费者也改变了，市场经济把他们变得越来越聪明和越来越挑剔了；我们管理的员工也改变了，他们接受更多的知识和信息；我们的对手也改变了，新技术和商业资本、不完善的法治环境有可能让他们改变市场格局，我们经销商也改变了，知识型的经销商全面崛起，新业态不断涌现。所以，企业应该尽快学习并认识新营销，以应对新变化，否则，我们仍然会在原有的营销围城中象困兽一样打转！
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