基层主管的职责是什么？

    在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。

    况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？

    这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会“来事”，没什么大不了。

    再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领 团队 干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格学习 ，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。

    而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。

    这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。

    一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？

    再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，“感化”那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。

    于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每日 工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每日 的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。

    另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。

    基层管理者原以为的用实际行动“感化”下属，也完全是他们自己的一厢情愿。

    下属们心想，你“当官”了，你的收入增加了，你想图表现，那是你自找的，你本来就该多干些，与我们何干？

    以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。

    在德鲁克的书里，关于“主管的职责是什么”德鲁克借用IBM的案例，和我们分享了他的观点。

    德鲁克说，“今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。