1999年丰田汽车直接干预,协助印度的转向系统零部件供应商采用丰田生产系统。公司派日本专家向印度工人传授精益生产技术,从消除产量高峰到个别生产步骤的纠错,成效非常显著。在之后的四年里,一家球节供应商将缺陷率从每100万个零部件1000个缺陷,降至50个以下—基本上与丰田在其他地区的供应商的缺陷率持平。同时,该供应商的生产率还提高了近50%。
在善待供应商的同时,企业还必须重新设计内部的组织。它们需要使产品既能灵活地进入市场,又能灵活地利用迅速发展的技术。解决这一难题的方式就是企业实行内部组织模块化—通过将任务分配给相互独立的各个小组,使每一小组开发不同的子模块或研究不同的改进方法,管理者能够加快开发的循环周期。工程师们获得一定的自由度,这有利于创新。当然,组织程序要取得成功,必须对各个独立小组的研究成果进行紧密地整合。卡利斯·鲍德温(Carliss Y.Baldwin)和金·克拉克(KimB.Clark)认为,组织内整合的关键在于标准化信息。这对领导的能力是一个考验。同时,独立小组的林立,必然会带来冲突,化解冲突并将冲突变为企业发展的机会,是领导者的一大重要职能。沟通是必要的。项目的失败,往往是沟通不畅造成的,缺乏沟通将导致组织一再犯下同样的、代价高昂的错误。鲍德温等人建议,在与每个小组保持沟通的同时,要为每个小组制定一个详细可行的工作框架。框架要清楚地说明产品线发展的战略和计划,使得各个时期内每个开发小组的工作都要与产品线的发展相适应。如同模块产品中的标准化信息一样,这种组织框架确定了各小组工作的整体结构、不同小组和团队的合作方式以及各小组 绩效 的衡量标准。如果没有领导层精心的指导,各小组很容易只追求本团队的业绩而偏离了公司已经确立的原则。
管理者还要抛弃传统的控制思维,对员工采取相当程度的授权。严密的控制只能促使聪明的员工的跳槽,并造成组织内士气低迷。管理者必须明白如何既能让员工独立地探索和实验,又能指导他们不偏离正确的总体方向。这是一个需要拿捏得恰到好处的平衡。某种程度上,员工更欢迎“领导”而不是“管理”。领导者必须懂得信任、鼓励和说服。最后,对于管理的另一个重大挑战,是管理者必须对产品背后的知识有一个本质的了解。只有掌握了这些知识,管理者才能具备为公司定位、把握市场战略和指导内部创新的能力。
鲍德温说:“面对快速发展的技术的挑战,战略能否成功,往往取决于看似不重要的细节。”