企业渠道分销模式选择路径

适合企业产品 销售 的渠道分销模式应该是什么样的？如何选择最佳渠道达到销售 绩效 最大化？现在探讨这些有关渠道的问题诚然是老生常谈，然而我接触过的几百个企业，反而是关于渠道分销这个最简单的问题让很多企业走向歧途，导致企业在销售的过程中既浪费资源也没有取得理想的效果，想着做好市场结果却是兵败如山倒，更有甚者企业走向衰退或破产。原因何在？就在于这些企业完全凭借经验设计渠道分销模式，缺乏科学的、规范的渠道分销模式的管理。基于此，我总结多年来的从业和咨询经验，提出解决渠道分销问题的“四步管理”路径，希望能够帮助企业优化渠道。

第一步：全面设计渠道分销模式

诚然，企业在规划渠道模式的时候，能够考虑到更多的渠道路径能够为企业的销售业绩增长做出积极的贡献，规划企业的渠道模式，应该分别从市场需求满足的维度、内部资源和管理满足的维度、显示与竞争和未来与创新的“四只眼”规划和设计自己的渠道模式。两种维度的方向进行组合，分别形成了分销多样化、管理集约化、关系紧密化和模式创新化四大渠道模式的设计路径。如下图：

为了更好地理解上述概念，我以人们最常接触的大米产品来说明。

分销多样化：就是要考虑产品销售的多途径。我们知道，我们吃的大米，有的是在现代终端购买，或者是别人送，或者到餐饮店、机关单位食堂购买。其次，我们还可以通过机构发放的福利获取，客户或会议召集人发放的礼品等等。逆向思考，我们知道大米企业的渠道可以有现代终端，KA、BC类连锁终端店；可以有粮油店和批发店；可以有团购、礼品、机关福利；可以有餐饮终端等等。当然，上述渠道模式都可以由厂家进行直营操作，可以由经销商、代理商或者二级分销商进行操作。

管理集约化：实现管理资源的集约化。如果企业主要进行生产和原料供应，所以可以对一家品牌运营公司授权销售，或者搭建B2B或B2C电子商务平台，实现销售渠道的管理简约化。

关系紧密化：直接拉进企业与终端的关系。厂家可以考虑自己成立专卖店，或者连锁专营店，既可以在农贸市场和社区内开设，也可以在消费者聚集的现代商超、现代农产品专营店内设立店中店的专营区。当然这些店的设立，厂家可以直营，也可以通过品牌运营商进行操作。

模式创新化：通过企业、消费者和渠道商的关联性成员进行创新性渠道模式的规划和设计。考虑企业的关联性，如大米作为原料的企业客户，作为国家粮食安全的储备粮机构，都可以成为大米的销售渠道，大米可以和粮油一起捆绑销售，共同搭建新的销售通路。考虑渠道商的关联性，如医药店可以将大米作为礼品赠送也可以作为商品销售，这样看来，凡是靠近社区的经营店铺都有可能成为大米的销售通路，如纯净水销售机构、牛奶定制销售机构等等。考虑消费者的需求关联性，可以考虑厨房产品的销售单位作为大米销售的通路。除了这些思考外，我们还可以从产品的关联性进行渠道的规划，大米是在农田生长的，借鉴现代体验农业的概念，可以通过“基地定制”销售大米。对于此，需要企业进行附加服务的支出。

按照上述思考维度进行枚举法列举出所有能够进行操作的渠道模式后，我们还要按照渠道操作特性进行分类，以便于我们组织专业化的销售人员进行运营操作。

第二步：精确选定渠道分销模式

按照上述内容不难看出，产品的渠道分销模式可以有许多种，但具体有哪些渠道分销模式适合企业呢？或者是企业可以操作的呢？对此，我们要采取切断式的管理思维进行选择。渠道分销模式的实践是为了达到 营销 绩效最大化，根据平衡计分卡的 绩效管理 原则，不难发现，阶段性渠道分销模式的产出量、投入费用率、退出风险性、资源匹配性、运营能力要求、市场竞争激烈程度、分销模式影响力等都对营销绩效（品牌绩效）产生关键而直接的影响。而企业能够选择什么样的渠道分销模式，则要对上述关键因素进行权重评估。以下示例为我总结的双相权重评估法。（图1）

图1. 渠道分销模式评估表

双相权重评估法操作介绍：
首先，根据企业生命周期、产品生命周期和市场生命周期及企业的资源状况等对八项评估指标进行100分以内的权重分配。如企业资金实力强，就可以将开发投入费用项的权重变小，反之则大一些。其次，在每个评估项中，所有分销模式的权重总和也是100分。这样在填入评估项权重和模式项得分后我们就可以按照下述计算公式计算出每个分销模式的最后得分。

模式评估分=Σ（各模式项得分×评估项权重）

最后将模式评估分按照从大到小的顺序进行排列，就可以从渠道的重要性角度得出渠道分销模式的最佳选择方案，得分越高，模式的可选度越高。否则，就是企业不应该选择的渠道分销模式。

说明：上表中括号内的“强、弱、大、小、多、少”指的是关注概念，如“强”指的是越强越好，“小”指的是越小越好。

第三步：渠道分销模式实施策略

精确选定渠道分销模式后，不见得是分数越高的越应该优先实施。这是因为什么呢？根据我之前研究的渠道分销模式共振原理，我们还要看渠道的优先选择性实施的充分和必要条件，因为分销模式之间有着促进和引导的作用，或者迟滞和阻碍的作用。对此，我们可以用下表进行优先性评估。

操作介绍：以列的模式对行的模式进行评估，如果有促进和引导的作用则填写“2”，没有影响填写“1”，具有迟滞和阻碍的作用则填写“0”，最后得出合计数。

按照商标内容评估后，可以看出得分越高的分销模式对于其他渠道分销模式有更多的促进和引导作用。这样在后续的实践中，首先拓展该分销模式，对其他模式的拓展有着积极的影响作用，对于整体的拓展和品牌建立有着事半功倍的作用。

之后，将各渠道分销模式按照重要性和优先性的维度放入波士顿矩阵中，就可以获取渠道的最佳实践路径。

选择路径后，企业在实践的过程中，按照从右上角到左下角的渠道分销模式定位逐步进行策略性的实施。

渠道实践策略选择

第四步：渠道分销模式最佳实践管理市场随着时间而变化，企业与产品、市场和客户都处于变化之中，特别是那些拥有多系列产品的企业，更要针对产品阵列进行矩阵式匹配策略性实践。

产品阵列与渠道分销模式匹配地图

企业通过对产品阵列与渠道分销模式的匹配策略性实施后，根据集成事实的客观存在和企业未来战略及市场洞察的深度思考，能够周期性地进行模式设计、精确选定、策略实施和评估优化，形成周期性的管理规范，派专人专职负责，方能确保企业按照正确的渠道分销模式将产品销售效益最大化。

赠言

格局之上制定战略，细节之处管理效益。企业的渠道分销模式运作需要企业从战略角度进行思考和对待，同时又需要渠道分销模式决策者从细微之处予以选定和执行， 这是企业营销绩效最大化的不二法门。
 

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