INSEAD 战略管理 与创新教授伊夫?多兹和INSEAD高级研究员基利?威尔逊在其新著管理全球创新－全球创新能力整合框架中分析了在全球化环境下如何应对创新挑战。他们对全球50多个公司进行了实地调研，并与博斯公司合作进行全球范围的调查。调查结果显示，唯有整合来自全球各地的创新素养，才是永续的创新方式。
“这是一个崭新的创新模式，”
多兹在接受INSEAD智库网访问时说。“这种创新方式是指在跨地域的全球运营中，汇集来自全球多个市场的创新理念、创新技术和知识，然后加以整合成全球创新优势。这种创新可能适用于产品、 商业模式 、新的增长平台，或者是专门为顾客定制的解决方案。”
传统上，跨国公司的创新研发活动主要在公司总部所在地进行。即使公司尝试反向创新，其创新活动仍离不开单一市场，而这通常是总部以外的某主要业务市常这种单点式创新虽然操作方便，却已无法应对当今的全球运营。多兹和威尔逊认为，公司必须要无惧挑战，把握机会吸收来自全球各地的创新素养,
以发掘新视角、新技术、新投入和新客户需求。
“拥有殖民传统的国家例如英国和法国，比较不易充分认识到来自亚洲的才智资源可以给他们带来的巨大利益,
这是历史遗留下来的偏见，”多兹指出。“在跨地域创新中，我们强调的是地域之间的平等：创新没有区域优势，来在各地域的创新理念同等重要。”
全球创新挑战
那么，对于那些不存在地域偏见的公司，从单点式创新过渡到全球分布式创新的进程同样不无挑战。大多数公司现在倾向的做法是在本国进行研发，然后在其全球经营网点进行测试和验证，以寻求适合各地需要的方案。他们之所以倾向采用这种以总部为中心的创新方式，部分是因为实际分享知识极不容易，尤其是具地域性、习俗性的知识。以思科的“未来数字城市”项目为例，多兹指出，该项目最初进展缓慢，因为在美国加州山景城做研发的女工程师根本不了解远在沙特的妇女如何在严格 管控 的社会环境中使用社会媒体与互联网。“身处美国加州的开发者和远在沙特的用户虽拥有人的共性，但在文化和社会背境上却存在巨大差异，要掌握当中的共性和差异涉及巨大的复杂性，”多兹指出。
作者的研究表明，公司未能全面采用全球性分布式创新模式, 其中的一个主要原因是他们在分布式创新及其涉及的复杂性之间实行权衡取舍:
当创新知识具有复杂性，难以转移和共享时，公司通常的应对策略是基于单个地点进行创新，如曲线图左上角所示;
而当创新知识是相当直观的，而且具有全球共性和可以通过数字传播模式交流时, 分布式创新就较具优势。
有些公司的确能做到把复杂的知识进行简化或规格化，从创新曲线图上看，便是从上往下地朝分布式创新转化。例如，印孚瑟斯就把它的大部份系统集成和设备管理知识进行简化和规格化，开发出一套能满足跨国公司需要的全球交付营运模式。不过，并不是每一个公司都能做到知识简化，而那些能够做到的公司也经常发现自己受困于上述创新曲线的局限。
全球创新的真正价值在于如何突破创新曲线图中的凹曲线局限，即把多地域创新涉及的复杂知识有机地结合起来,
以发挥分布型创新的优势。这需要公司制定新的策略和建立新的能力以优化三个关键领域：创新足迹、沟通和协作。
创新足迹
优化创新足迹意味着要简化程序和减弱挑战。虽然公司有必要从世界各地收集最佳方案，但这并不等同于在世界各地广泛布局研发中心。多兹解释说:“创新理念的形成必须最大程度地收集各地的知识，但研发中心应该尽可能集中在少数几个地点。”原因是：每增加一个研发中心，管理和协调成本也会随着增加，如此下去，有朝一日，研发成本可能高于其创建的潜在价值。
瑞士的诺华制药公司便是一个优化创新足迹的好例子。他们的创新网络包含：麻省剑桥的一个生物科学研究所，这个研究所与麻省理工学院及其研究医院都有业务联系；新加坡的热带疾病研究所；美国加州一个专注于基因组学技术的中心；以及在中国的制造工艺研究所。“他们的做法是先确认世界各地的优势知识，然后围绕优势知识的所在地建立自己的研发网络。而不是在巴塞尔总部开发药物，然后发送到世界各地，”威尔逊解释说。
沟通与协作
全球创新的成败很大程度上取决于沟通渠道的建设。这里，作者所谓的沟通渠道建设不限于购置信息和通信技术设备，而是包括营造各类型的电子沟通渠道。全球创新中的沟通还应该包括：把工作流程中的知识规格化；为研发人员创建社区以方便知识交流；为不同地域背景的研发人员建立共同的研发语言；并允许不同地域的研发人员短期内在同一地点工作以建立互信。
多兹指出：“公司在创建沟通和协作准则时，应该保持内外一致。即公司不同地域之间团队的沟通和协作应和公司与外部合作伙伴的沟通和协作保持一致。”公司应精心策划内部协作方案，并与每一个参与的员工分享。高级 经理人 应在协作中发挥积极作用，解决潜在的分歧并快速做出决策。
合适管理人才
不过，如果没有合适的管理人才去实施，再好的计划也可能付诸东流。在全球创新中，双文化背景的管理人才尤为重要。这样的管理人才一般掌握源自某种文化的复杂知识，同时又能有效地将它转化成适用于另一种文化的知识。他们将是不同背景、文化和价值体系的桥梁。
以惠普在印度班加罗尔的实验室为例，威尔逊阐述了双文化经理人的重要作用。虽然当时惠普成立这个实验室是为了开发完全不同的产品和解决方案，以满足发展中市场的需求；但实验室与惠普在世界各地研发中心的合作却是密不可分。实验室的其中一名主管是驻扎在加利福尼亚州帕洛阿尔托总部的一位印度女士;
而另一位则是常驻在班加罗尔的美国人，他是惠普老将；还有一位是在印度拥有超强人脉，并在政府和学术界享有崇高声誉的印度人。他们三人为惠普总部与印度公司、惠普全球业务与印度实验室以及印度当地环境之间构建了桥梁。
双文化经理人在全球创新中扮演的重要角色毋庸置疑。“我们的调查显示，拥有双文化背景的经理人能更有效地适应跨文化环境，吸收和整合来自不同地域的知识，”威尔逊说。
“但尽管这样，愿意花时间打造这种团队的公司少之又少。”多兹补充说：“我认为双文化管理是课堂上学不到的东西，它需要付诸实践。在INSEAD,
无论是MBA课程还是高级经理人学习 项目，我们都拥有非常广泛的种族和文化背景组合。INSEAD所强调的团队协作不仅是理论，也包含了各项跨文化的学习和实践环境。
显然，固守过去几十年来的单点式创新已经无法应对当今全球竞争加剧带来的挑战。只有培养全球创新能力，才能在未来竞争中赢得优势。
京ICP备12005558号
IBM
加多宝
腾讯
vivo\oppo
娃哈哈
阿里巴巴
