领导力之打破战略惯性

在企业的经营发展中可能会碰到一种情况，为实现某一关键的战略目标，投入了大量的财力、人力和物力，但仍然达不到期望的效果，甚至无法产生应有的合力。让我们来看看两位顶级领导者用什么方法来应对！

择优选择项目和区域

首先，假设我们在进行自下而上的资本配置，选择某个项目进行投资。例如，在世界范围内20%的铜矿赚了整个行业80%的利润。我们的目标是成为这20%中的一员，因为我们的优势在于经营大型的、采挖时间长的、低成本的铜矿。

我们的出发点是自下而上的，考虑的是地理因素和基础设施：一个矿床是否能够长期开采、成本低廉并且能够在行业内不断扩大经营？如果答案是肯定的，我们就会对其进行投资。

除了用项目来衡量我们的投资组合之外，还有另外一个层面。你还可以通过区域管辖权的层面来看待我们的投资组合。例如，我们的投资组合中，有高达50%的部分投在澳大利亚，有40%的部分投在北美及欧洲，然后我们将剩下的10%投在新兴市场。一般而言，新机会大多出现在新兴市场，所以这10%的投资会随着时间而增长。但是相对于我们所谓的“更加安全”的行政辖区，我们需要对新兴市场的政治风险和管理挑战进行更多的考虑。

投资组合的再平衡

在2005年左右，我们的投资组合相对多样化。但是之后我们发现铁矿的利润非常丰厚，于是开始对其大量投资。当时这一举措带来的利润确实非常丰厚，并且陆续带来了更多的利润。我们当时还在铝矿上进行了大量的投资，结果导致了一个非常不平衡的投资组合：在利润上向铁矿倾斜，在资金投入上向铝矿倾斜，最终导致我们公司贝塔值上升。当然，这种情况是我们无法避免的，因为我们需要不断地补充发展动力，同时也要对我们的投资组合进行精挑细选。

确保投资纪律

为了应对内部游说，我们引入了权力制衡。我们设立了一个由CEO、CFO、技术与创新部主管、以及商务服务部主管组成的投资委员会，任何大型的投资都要经过该委员会的通过。换言之，该委员会没有将各个区域主管包括在内。按计划，该委员会有足够的信息，能够对某一投资进行客观的讨论。该委员会的独立性是十分必要的，否则我们就会遭受挫败。

此外还有两条投资纪律。一是关于投资委员会所获得的信息的。委员会拿到的是三篇报告，我们先看项目方的建议，然后召集评审小组对商务和财务内容进行评审，再对技术和环境部分进行评审。整个过程中我们都尽量将感情色彩排除在讨论之外。

在投资几年后，将原来的提案拿出来回顾，计算出所得的收益，哪些估计是错误的，哪些风险估计不足，哪些方面比原来的设想更好等等。

最后，我们的经验是：循序渐进的投资比一次性投资更容易获得成功。撤资也一样。当然，在进行一桩大型的并购和抛售时那样做并不可能。

从业务部门层面进行资源配置

当你身在业务部门的时候，你就比整个集团更加接近市场，此时你也应当拥有更加锐利的投资知识。你应当通过对现有的手头资源的配置来迅速地抓住机会，而不是通过公司程序来申请资金。对一个团队我想强调的是，如果你业绩好的话，你就能够从公司那里得到源源不断的资金。你应当把问题倒过来看，即资金从来不缺，缺的是收益。如果你能够获得高额的收益的话，你就会有滚滚的资金了。

重新配置不仅限于资金配置

大多数人都会认为重新配置仅仅意味着资金的重新配置，当然，资金的重新配置非常重要，但同时，还有人力和精力的重新分配。后者的重新配置所产生的影响才是最大的。

如果一个公司不能将其 人力资源 以正确的方式进行组织的话，很有可能会遭遇所谓的“再配置困难症”。作为商业领导，你的一个最为有效的杠杆作用就是将最好的 经理人 ，研究员， 销售 人员等从一个低收益或者一个走下坡路的业务上转移至一个具有高增长和高收益潜力的业务上。

在“决策周”上进行资源配置

为确保公司总能够将资源从薄弱业务转移到有潜力的业务上来，需要一套系统的操作方法。

我发现了一个行之有效的操作机制，称为“商务决策周”。每年召开十次“商务决策周”，正如其名字提示的那样：当场及时地形成决定。在与会人员上，我直接领导的团队必须参加；而在某些会议上，由受机密限制，只允许特定的人员在场；而在其他的会议上，没有理由不让大部分人员参加，因为那是一个很好的学习机会。

召开“商务决策周”使我的领导团队不得不通过“挡风玻璃”往前看：我们应当专注哪些巨大的机会？为了抓住这样的机遇我们需要什么样的能力？我们的人员把时间浪费在了什么地方？他们今天应当在什么地方用更多的时间呢？六个月之后会怎么样？等等。

“商务决策周”给我目前的公司带来了很多的益处，其中一个例子就体现在对我们工程工序的重新思考上，以帮助我们了解重大资金项目所涉及的成本和风险。