在企业里,我们很多的基层管理者都是从实操岗位上提拔上来的,比如之前是业务高手,或者技术高手。
这部分人有个共同的特点,就是在某方面都是一把好手,否则他们也不会脱颖而出被提拔到管理者的岗位上。
但因为如此,他们习惯了凡事冲在前面,身先士卒。这倒也没什么不好,管理本来就是言传身教,身体力行。不过问题是,时间和精力分配的比率跟以前应该有所不同。
以前待在业务岗位或技术岗位时,他们是兵,他们的工作就是具体的执行。他们也习惯了在执行的过程中找到成就感,找到被人夸耀的理由。
但问题是,今天他们走上管理岗位了,如果再按照以前的思路和工作方式去干,恐怕问题不少。
这种从业务与技术骨干到管理者,在心态、思维方式、能力等反面需要的转变,也成为不少企业的基层管理者或者储备干部必须面对的问题。
如今走上管理岗位了,这些当年在某个岗位上做的很棒的业务与技术骨干们,看着手下们干活就着急。
他们想,这些下属怎么反应这么慢呢?怎么教了很多遍还是做不好呢?为什么他们的心态这么不稳定,总要我花时间跟他们沟通呢?
想着想着,这些骨干们就干脆撸起袖子代替下属干了,他们认为,也只有自己干才放心,事情才会做的有品质。
他们寻思着,与其花那么多时间教那些“笨笨”的下属,浪费自己那么多宝贵的做事情的时间,不如自己干来的简单,大不了就多做点呗,也算是对公司知遇之恩的感谢。
于是,一个场景就出现了,一方面,这些管理者们每日 忙的像热锅上的蚂蚁,一觉醒来睁开眼睛想到的就是那些永远也做不完的工作。另一方面,他们的手下却无所事事,不知道干什么好,每日 无聊的打发时间。
管理者们为此苦恼不已,“哎,这些员工啊,坐在那儿人不少,真到要用时没几个人能帮得上忙。”
一边想着,他们一边仍然自顾自的忙开了。
而他们的下属们在那儿大眼瞪小眼,不知道接下来该干些什么。
对此,德鲁克的观点是,“最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显示了管理者的无能。”
我自己也有这方面的体验。
不短的一段时间里,我也曾认为工作还是自己做来得简单,能保证品质。
培养员工?太难了,时间也太长了,多烦啊,成本多高啊。
况且,怎么看怎么觉得这些年轻员工们的“悟性”差那么一点点,有时候一件事情你反复教导了,还是有人会犯同样的错误。
做管理者真的是要极富耐心才好。
你说是因为招聘没招到对的人?
这话说起来容易,实践中却没那么容易,有点站着说话不腰疼的味道。
具备优秀潜质的员工,工作对于他而言,可挑选的余地相对是大的。就算今天加入了你的团队,因为年轻气盛,他(她)们也难免不受到外在机会的诱惑而产生动摇。
而且,这种具备“精英”潜质的员工相对年轻员工的总数来说,人数还是少的。再加上他们中的大部分人心气比较高,对工作的期望值也比较大,倘若企业和员工各方面的资源在现阶段不能很好的匹配,留住这类员工的综合成本是不低的。
但真正在企业干活的人都知道,企业里绝大部分的员工还是那些资质、自身条件平平的“平凡”人,管理不就是“让平凡的人做不平凡的事”吗?
对于大部分企业来说,要求招进来的人个个,或者绝大部分必须是精英,这个目标显然不现实,也完全没有必要。
既然如此,就存在一个部属培育的问题,打造企业人才梯队的问题,这,可不是一日之功。
当然,我的观念早已转变了。
实践告诉我,经验教训告诉我,作为管理者很重要的一项使命就是部属培育。
你不培育,永远无人可用;你不培育,也很难在日积月累中与下属结下血浓于水的深厚情谊。
当你耐心的教导下属,真心帮助他们成长时,也许他们偶尔还是会犯一些低级错误,但随着时间的推移,你会欣喜的发现,下属们能承担的责任越来越多了。而下属本人也在自身能力的不断提升中找到自己的价值和成就感,他们也觉得很充实、很愉快。
现在,我常会欣喜的发现,对于某些工作,下属居然做的比我还好。当然这也是应该的。
作为管理者,最重要的不应再像以前做员工时一样,什么事都自己抢着干,在这个“干”的过程中找到成就感。
管理者有管理者当仁不让的职责。
对此,德鲁克说,“妥善拟订进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事;让设备保持在一流状态,勤于保养,或在机器有故障时,能立刻修好,也不是小事。最能激励员工 绩效 的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。”