2013年09月01日    http://www.ceo.hc360.com      
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    多年前,我曾在广东的一家民营企业里工作过一段日子。

    现在回想起来,这家民营企业非常具有“中国特色”。

    企业是典型的家族企业,老板是做走私起家。

    用老板本人的话来说,当年他是提着脑袋赚钱,运气好就发达了,运气不好就被抓去坐牢了。老板当年的一个与他干同样活的朋友,就是因为运气不好,那年还蹲在牢里呢。

    老板的老父母都还健在,老板有三兄弟,公司里有什么事情,都是这一大家子关上门商量好了再出来宣布。

    我当年加盟这家公司,是因为该公司刚聘请了一个 职业 经理人 团队来做规范化的运营,这个运营团队的骨干均是毕业于清华、 北大 的老MBA,不是那种刚出校园的MBA,而是已颇具实战管理经验的管理高手。

    我想,跟着他们实践,一定会受益颇丰。

    实际工作中,我才发现,在这类家族企业里让企业重新脱胎换骨,着实不易。

    在企业工作时,我向来有早到的习惯,喜欢清晨在空无一人的办公室静心规划当天的工作,也因为有这个习惯,我常常是最早到的一个。

    但在这家企业工作时,我却发现总经理(毕业于清华的MBA)才是最早到的一个。每每我到办公室时,总经理办公室早已灯火通明。

    尽管总经理如此尽心尽力,却仍然难以得到企业家族团队的绝对信任与认可。

    在这个过程中我也意识到,在民营企业担任高管,除了你的个人能力超强以外,还得能艺术的处理好与家族成员的关系。

    这又常常需要妥协,也需要大量的时间成本。

    本质上来说,家族成员是不信任你的,是防备你的。

    要说这家企业之所以会下这么大决心,花这么大的代价引进职业经理人团队,一个方面是由于企业大了,家族成员实在是管理起来力不从心,再一个是三兄弟中的老二成功转型成为了公司的董事长,对企业拥有了控制权,他力排众议的坚定要引进管理团队。

    在这个老二,也就是董事长的坚持下,家族成员慢慢妥协,于是才有了职业经理人团队的入驻。

    但这还只是开始。

    不知道是不是受到多年提心吊胆走私经历的影响,董事长为人极其谨慎,人称董事长是狐狸性格,他对接触他的所有人首先是怀疑的,要让董事长信任你,是件颇艰苦卓绝的事情。

    而且就算他慢慢信任你了,倘若你有丝毫的令他感觉不安全的言行,他立马会迅速恢复对你的不信任。

    新上任的总经理就是这么战战兢兢的每日小心应对着繁忙的工作。

    除了来自董事长个人的狐疑,更有本就不想请“外人”来插手家族企业的家族成员的捕风捉影,道听途说,企业里常常流言蜚语漫天飞。

    很多所谓的创业元老只有一个目的,将这些“外人”成功的赶出去。

    现在回想起来,当年总经理带领的那个团队还真的是干的非常不容易,身累、心更累。

    但这也是从最初的“个人企业”到“家族企业”再到规范化企业蜕变过程中常见的状况吧。

    理论上我们都知道,企业要想完成管理转型与蜕变,迈上更高的台阶,必得走上这条规范化管理的道路不可,没有第二条路可行。

    对此,德鲁克说道,“从所有者兼企业家在其‘助手’的帮助下可以经营的企业,转变为要求有管理的企业,类似于从液体到固体的转变,物理学家称之为”相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。

    斯隆改组通用汽车公司的事例还表明:要做到这一点,就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。“

    对于这家民营企业来说,家族成员必须彻底改变他们的基本概念、基本原则和看法,用更积极的心态,用发展的眼光来看待企业的管理转型。

    而不是固守着他们那早已不合时宜的观念和看法,处处与职业经理人团队作对,好像人家是来给他们添麻烦的,不是来帮他们赚钱似的。这些人看起来似乎是关心企业的发展,实际上是在拖企业的后腿。

    更严重的是,这些家族成员始终活在自己的世界里,固守着自己一成不变的价值观,错了也完全不自知。

    “英国生物学家达西汤普森指出:由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度,超过了这一程度,陆地上的动物必须要有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲,并不是从昆虫的硬甲壳适应演化来的,而是有着不同渊源的另外一种不同的器官。类似地,当企业达到一定的规模和复杂程度以后,就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的‘硬甲壳’结构,但并不是它的继承者,而是它的代替者。”

    企业逐渐发展壮大了,工作中需要协调的事情必然增加不少。

    一项工作任务,必须几个部门配合,大家步调一致才能达成最终的成果。

    而这个协调工作,在不少的企业是相当不容易的。

    不少不职业的管理者不是本着积极主动的态度去配合,而是要看你“识相不识相”,能不能讨他欢心。

    倘若识相,配合起来就什么都好说,他会给你“面子”;倘若不识相,他便是能应付就应付,能推托就推托。

    在这些不职业的管理者眼里,企业的什么大目标哪有什么重要?此时此刻他们的心情才重要。

    他们的下属们自然也是心知肚明,一部分人越来越懂得察言观色,投其所好,因为只有会看“颜色”的下属才能捞到实实在在的“好处”,这部分下属的升值加薪也才会顺理成章。

    对此,德鲁克说道:“在计划的实施过程中,计划的不同部分在以不同的速度实施着,以不同的时间实施着,而且具有完全不同的目标。

同时,“上司”的好恶,逐渐变得比取得杰出 绩效 更重要。到了这个地步,产品可能是出色的,人员也可能是能干而积极的,上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的,但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。

    除非进行转变,采用管理人员和管理结构的“骨架”,否则企业就无法长期存续下去。”
 

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——管理的弊端就在于:要么都不管,要么都来管!

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