“零”式管理和别的管理方法有什么不同？

    我见成都近期有许多企业在参加卡耐基口才学学习 。卡耐基口才学中有这样一段话：要想获得自信心、勇气以及能力，以便在向人们发表谈话的同时能够冷静而清晰地思考，这并不象大多数人所想象的那般困难。这就如同你打高尔夫球一样，任何人都可以发展出他潜在的能力，只要他有想要如此做的充分欲望就行。可我认为光有欲望是不够的，因为你的欲望或许能放大你某方面的能力，但是这种能力却不一定会对你的人际关系与达成公司目标产生帮助。所以“零”式 管理学习 与卡耐基管理学习 的不同在于一个是从你想要达到的目标（任务）出发，学习 怎样才能更好的完成想要达到的目标（任务）；另一个是从想获得自信心、勇气以及能力出发，学习 怎样才能获得这些。

    管理者具有自信心、勇气以及能力这些重要吗？是领导者应该必须具备的吗？“零”式管理也认为管理者应该具备这些才能。“零”式管理之所以不从想获得自信心、勇气以及能力出发来学习 ，是因为“零”式管理认为管理者想获得自信心、勇气以及能力这些东西是盲目的，就算获得了这些东西的管理者也并不一定就能成为优秀的管理者。一个人具有了自信，勇气等这些东西，的确能够赢得时间来思考，但是并不能说明他思考的思路正确与清晰，更何况正确的思路也有高低之分。判定正确思路的高低依据就是这种思路能为公司带来什么以及能够获得的好处是多少等。“零”式管理学习 告诉管理者想要达到的目标（任务），举例子，讲道理都是为了达成这个目标而努力，所有的一切都围绕想要达到的目标（任务）来完成。管理者的口才在“零”式管理中只是为为了想要达到的目标（任务）服务，使参加学习 的管理者具有了目的性。而不是象卡耐基口才学学习 只是为了强调口才而来学习 口才。管理者的口才在“零”式管理中的作用其实并不是十分重要，因为管理者说的话是在质量而不是数量。

    说到这里，或许会有人告诉我你在抄袭泰罗的科学管理。我在《“零”式管理概述》中曾写过这样的一段话：泰罗的“科学管理”中曾经有过这样的阐述，“积极性加刺激性”的管理，或称任务管理。但是阐述的并不十分明确，它没有说清楚公司每个员工的任务到底是什么，也没有说员工到底应该做些什么。所以员工产生积极性加刺激性显然是一句空话。我说他阐述的并不十分明确，有人说我这样说没有什么依据，毕竟泰罗在“科学管理”中也阐述了什么是“积极性加刺激性”的管理。所以我举个例子来说明我的依据。

    我曾几次在海尔 论坛 上发表我的几篇与“零”式管理有关的文章，但是每次却都被海尔论坛管理员删除。海尔论坛管理员这样做的理由我们不难理解，因为海尔论坛管理员有着对海尔公司强烈的自豪感和企业荣誉感，他认为海尔的企业理念一定是最优秀的，所以不允许别的管理理念发表在海尔的论坛上。有人或许会说，他这样强烈的企业自豪感与荣誉感对企业难道不好吗？因为我们至少可以看到海尔的企业凝聚力。这些人说的也没有错，但是他们忘了海尔公司为什么要在企业网站上设立论坛？设立论坛的目的是什么。我想海尔的 企业管理 者的回答不管是什么，但是他一定不会否认设立论坛也是为了吸引消费者，提高产品销量这个目的。那怎样才能吸引消费者，提高产品销量？面对不知道是否会比自己企业的管理理念更加优秀的论文时，是否应该选择删除？“零”式管理的答案是否定的。因为既然自己不知道这种管理理念是否比自己的企业管理理念优秀，那应该告诉自己的企业管理者，让他来看看。如果这种管理理念不如自己公司的，可以教教这位发帖者；如果这种管理理念真的比自己公司的优秀，管理者应该虚心的向这位发帖者请教学习。

有人说这样做会不会浪费管理者的时间而对企业没有任何好处？答案显然也是否定的。因为如果自己的管理理念不如别人，我向他虚心求教了，他告诉了我并且我也学会了这优秀的理念，论坛旁观者只会感受到管理者的谦虚与积极向上的态度。何况如果他真的很优秀，公司也可以把他“挖”过来。而如果自己的管理理念超过了这位发帖者，在管理者向发帖者传授海尔的管理理念时，论坛旁观者也可以了解到海尔的理念，不仅为以后人才的吸引创造了条件，还让旁观者感受到了海尔产品的质量为什么会那样好的原因。如果自己的管理理念不如别人，我向他虚心求教时他不理会我我应该怎么办？如果他不理会你，你也可以不理会他。所以至少不能让旁观者先感受到自己不如他。而这些技巧我想对海尔公司来说应该不算难，可为什么论坛管理者只知道删除，而不知道利用？从这个例子中我们可以看到至少海尔的员工还不知道自己任务到底是什么，自己到底应该做些什么。

    上面说了“零”式管理的任务管理与卡耐基的任务管理不同，那“零”式管理的“积极性加刺激性”管理又与别的管理方法有什么不同？我在博友老孙同学的博客里看到一篇文章，题目是：儒正领导力。在这篇文章的“儒家正统领导力课程体系”这一部分中提到：儒领导者的修炼——八条目：格物（研究物质）、致知（获得知识）、诚意（使心志真诚）、正心（使人心归向于正）、修身（指修养身心，努力提高自身的思想道德修养水平）、齐家（整顿管理家事）、治国（治理国家政务,使强盛安定）、平天下（平定天下）。这“八条目”表现出了“内圣外王”的四层次提升路径，也是修炼领导力必须具备的八种能力。由于这篇文章不是政治性论文，所以我不论述这些到底是不是封建糟粕，只看它对提高领导力有没有用处。其实，如果只从字面来理解，参考世间万事万物的运行规律，从中总结出适合自己的管理知识也不是不可能，但是要达到这一目标，首先需要大量的时间来发现运行规律，其次，还需要把握住其中某种事物来总结，以达到使它适合自己的要求。所以要达到实现自己的管理目标这个要求，首先需要时间，其次还需要具有敏锐的观察判断与总结归纳的能力。但是在老孙同学的《儒正领导力》一文中我不仅没有看到这些，甚至我看到了老孙同学自己也不具备上述这些素质。他在格物，致知。如何做事这一节中总结为：骨干是折腾出来的！海尔的赛马不相马。我无法理解他为什么要将研究事物以求获得知识总结为折腾？难道他认为瞎折腾就能获得知识？他在修身，齐家。学会管人一节中总结为：中外实例证明：家族管理模式才是最有效的 经营管理 模式！日本企业为什么从60年代开始实行终身雇佣制？福特为什么在金融危机中屹立不倒？都是“家模式”的作用。战后日本大企业所谓终身雇佣制，是指高中，大学等各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业任职，企业除了面临极度的经营困难外，决不随意解雇其“正式”录用的从业人员。从以上字面看与家族管理模式没有任何关系。如果把整个日本作为一个家来看，也不存在家族管理模式。因为企业除了面临极度的经营困难外，决不随意解雇其“正式”录用的从业人员这条是指如果企业面临生死存亡时，还是要解雇员工的。但是在一个家里，如果某个家庭成员面临生死存亡时，别的家庭成员只会想办法帮助这位家庭成员，而不是想到与某家庭成员脱离关系。所以用日本企业为什么从60年代开始实行终身雇佣制来证明家族管理模式才是最有效的经营管理模式显然是错误与肤浅的。至于福特为什么在金融危机中屹立不倒的原因我没有去查，大家如果有兴趣可以使用百度查阅。

    从以上的表述我们可以看到，行之有效的“积极性加刺激性”管理目前基本没有。

“零”式管理的“积极性加刺激性”管理是指在完成同一个企业目标（任务）时，可以使用的方法有很多，就算是“零”式管理的创立者所使用的方法也不一定就是最好的，所以来参加学习 的企业们可以作为参考，但是请不要奉为金科玉律。上述我讲的在海尔论坛发生的事的解决办法不一定就是最好的，管理者们没有必要照搬过去。管理者们需要明白的是要解决这件事是要达到什么目标，完成什么任务就可以。然后管理者可以自己积极思考，想想用什么办法来刺激员工的工作积极性。是的，“零”式管理的“积极性加刺激性”积极性指的是来参加学习 的管理者，刺激性指的是管理者们所管理的人群。而“零”式管理学习 就是学习 怎样帮助管理者思考，在刺激被管理人群时应该注意哪些问题。

    最后，我想告诉大家的是，本文中的某些观点或许还不全面，存在错误。比如我说：行之有效的“积极性加刺激性”管理目前基本没有。但是写这篇文章的目的是想使大家尽量避免上当受骗，并且顺便告诉大家来参加“零”式管理学习 能获得什么好处。所以如果有某些文字过激的地方请大家谅解。