领导者不要仅擅长一端

《中欧商业评论》（下文简称CBR）：你们访谈了那么多领导者，同时具备这些密码的人有多少？

凯特·斯威特曼（Kate Sweetman，下文简称“凯特”）：很显然，这是一个非常高的标准，很少有领导者能够同时满足这五个条件，也许只有曼德拉、弗吉尼亚·罗曼提（Virginia Rometty，IBM历史上首位 女性 CEO）是合意的标准型领导者。但是，重点在于，公司的高管团队必须同时具备这些要素。

如果公司将自己的管理者和领导者与我们的框架比对，会发现非常不均衡，有的公司仅仅擅长一端而不及其余。比如，很多公司非常注重执行而缺乏战略思维。例如我们在与上海、 北京 的企业领导人访谈时发现，他们缺乏战略思维的现象很明显。这样的公司有必要去反思，我们是否均衡地发展领导力，关注未来、 绩效 和人的要素。

CBR：学习 年轻人成为卓越的领导人，是否有一个路径—如果五条准则不能同时遵循的话，照什么样的顺序来学习 最为合适？

凯特：这五点都必须要考虑到，必须要坚持做。对年轻人而言，最重要的一点还是自我认知—我想做什么，能够做什么。在术的层面，有一些工具能够帮助年轻人去培养战略性思维，组建团队、与人打交道，以及怎么样能够帮助人们去成长。

CBR：如何成为类似“复仇者联盟”（钢铁侠、美国队长、雷神、绿巨人、黑寡妇、鹰眼汇集）团队的领导？在这个情景里，团队成员人人身怀绝技、富有主见、自我认知也很清晰。

凯特：有些人的确如此，但这并不意味着他们一定想成为独立的领导者。所以，如果想领导他们，第一步还是要去了解这群人到底在想什么，是否愿意成为核心组织的一员。

我之前独立经营过一家咨询公司，但现在这家公司能给我更好的资源、能帮助我实现我单打独斗时做不到的事情，比如很多大规模的调研，然后我就加入这家公司。换言之，当你知道这些人在想什么之后，就一定要问问自己，我能帮他们做什么？牧羊犬为什么不能让猫循规蹈矩、服从自己？因为牧羊犬不能帮助猫捕鱼。

CBR：雅虎开始很成功，但现如今江河直下。有人认为雅虎兴衰系于杨致远。这样一个领导力从卓越到衰颓的案例对我们有什么启发？

凯特：很重要的一点，杨致远失去了董事会和员工的信赖，因为他表现得为自我着想。当一个领导者一旦被认为自私，只会考虑自己利益时，就很难回到一个公正公平的立场，无论你有多么聪明，为公司作过多大的贡献，功勋的光芒都会褪去，魅力也会黯淡。

另外，一个很容易忽视的事实是，其实功劳是大家的，成功原本是团队共同成就的。在金融危机之前，华尔街经常花高薪聘请明星CEO或者其他高管。我发现，那些明星们离开了原来的团队，光环尽去，拙招迭出。真正伟大的领导者是一个能够创造领导者的人；好的公司能够创造出一个系统，使得组织不断地去延伸、学习 出后续领导者。这样的公司员工流失率比较低，高管多是从底层一步一步攀登上来，而不是像暴发户购买奢侈品一样去聘用明星CEO。

反之，如宝洁、GE等都有一个非常完善的发展系统，能够让人从一个普通人成长为领导者。现在的中国雇员跳槽成风。企业必须不断地去告知员工，公司能做一些什么事情，会做些什么事情，如何分享公司愿景和成长，以创造出员工的归属感和忠诚度。

CBR：对领导者来说，非正式的权力有多重要？

凯特：任何一个国家，任何一个地方，领导者都必须兼顾、平衡个人魅力和职位赋予的权威。我的感受是，中国是一个非常注重权力距离感的国家，你是我的老板，我就会非常听你的话，不管你的个人魅力如何；在北欧的瑞典、荷兰，或者新西兰，权力距离就非常小，你是我的老板，但你错了就是错了，毋庸讳言。在中国，员工不喜欢领导，但是仍然会去完成领导布置的任务，也许不会尽心尽力；但在权力距离小的国度，属下可能根本不会去做。尽管如此，对中国的企业家而言，非正式权力仍然是非常重要的。必须让人们兴奋，赋予他们参与感，让雇员看到愿景、未来，告诉他们会成为愿景、未来的一分子，并每日 都帮助他们。

CBR：不是每个人都会、都能够成为领导者。公司不应该将何种人提拔到管理岗位上？ 

凯特：并不是每个人都想成为领导者，华尔街很大一部分人只是不停地作分析、写报告。很多人不希望半夜还在思考问题，有那么多责任感，半夜还在那儿想各种各样的事情，这是很正常的一件事情。

很多公司会去奖励那些在业务上做得非常好的人，加薪、升职，往往两者兼具。对于领导者而言，尊重他们的发展方式和路径。对于志在成为专家的人来说，尽可能地帮助他在专业问题上纵深发展，而不是让他们因管理事务而劳心费力。但同时，不能因为不提拔他就让他觉得颜面尽失，做得好的人就应该得到体面和尊重，不管他是因为专业工作卓绝，还是长袖善舞于团队管理。

嘉宾介绍 ：

凯特·斯威特曼（Kate Sweetman）

知名领导力教练，前《哈佛商业评论》编辑