2013年09月01日    价值中国      
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    “组织不能只依赖天才来运作”,而是必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”,因此我们不能单靠“坐而言”,而是要能“起而行”,因为“管理的本质,不在于知,乃在于行”,唯有通过行动达到有效的实践,才是“企业精神”成功与否的有力保证。

    实践的前提,必须自问:

    一、我们的事业是什么?

    二、我们的事业将是什么?

    三、我们的事业究竟应该是什么?

    之后,才能找到真正的目标,而德鲁克的“目标管理与自我控制”(Management by Ojective & Self-control,MBO.Self-control)恰恰是实现企业精神的最有效工具。

    至于 绩效 的评鉴,德鲁克也给了我一个屡试不爽的系统思维工具,让我受用不尽,每次应用它我总是有意想不到的收获。

    所谓“我们的事业是什么”,这个问题的答案只能从外部去寻找。也就是从客户与市场的观点来回答这个问题,由顾客来定义企业,亦即必须从顾客、顾客的事实、状况、行为、期望及价值着手。

    所以,必须要问:“谁是我们的顾客?应该是谁?顾客在哪?顾客购买什么?顾客认定的价值是什么?”以此厘清我们事业的定位,也是今天之所以存在的理由。

    “我们的事业将是什么?”我们必须思考目前供给的商品与服务,是否能满足顾客的那些需求和欲望。而且预期未来五年或十年内,市场有多大?哪些因素可能促成或阻碍这些预期的实现?尤其必须从人口统计学角度着手,必须以人口统计分析作为最扎实、最可靠的基础。

    “我们的事业应该是什么?”必须要问有什么机会正在出现,或者,可以创造什么机会以跨入不同事业而实现企业的目的与使命。

    企业在设定目标时必须要问:

    我们的事业是什么——是以行销切入;

    我们的事业将是什么——是以创新着手;

    我们的事业应该是什么——是以转型或重新创业为主。

    这三句经典问句,至少在学校值两万五千美元,当然在社会或组织里,那就不知要值多少钱啦!

    德鲁克教导我们,界定企业目的与使命是件困难、痛苦且极具风险的工作。但是唯有如此,企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动;也唯有这样,企业才能管理绩效。

    以上这些界定是 经理人 的重大工作,经理人的五大工作为:

    一、设定目标

    先决定目标应该是什么?这是八个关键领域(行销、创新、 人力资源财务资源、实体设备、生产力、社会责任、利润需求)的目标,而不是只有一个目标。

    二、组织分派

    经理人从事组织的工作,分析达到目标所需的活动、决策和关系,并且选择对的人来管理不同的单位,组织成适当的结构,或者管理需要完成的工作。

    三、激励与分工

    经理人必须排除其他人工作表现上的障碍,不打击士气,透过管理、奖惩和升迁政策,建立高绩效团队。

    四、绩效评价

    管理工作的基本要素是分析员工表现,评估及诠释他们的绩效表现。

    五、人力发展

    经理人必须培育人才,包括自己在内,还要做到三个平衡:

    1.企业成果与个人信守原则的实现之间平衡;

    2.公司能在目前与未来需求之间取得平衡;

    3.渴望的成果与实际的实力之间取得平衡。
 

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一户人家有三个儿子,他们从小生活在父母无休止的争吵当中,他们的妈妈经常遍体鳞伤。老大想:妈妈太可怜了!我以后要对老婆好点。老二想:结婚太没有意思,我长大了一定不结婚!老三想:原来,老公是可以这样打老婆的啊!

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