奥康分家的管理智慧

    奥康起步的时候是依靠王钱两家的通力合作，家族系统包括了两家的人力资本和物质资本，创业的艰辛可以使两家人紧密地结合在一起。然而当企业发展壮大到一定规模的时候，两位创始人的经营理念和目标发生分歧，案例中的两家采取了好合好散的方式，王振滔继续经营奥康，而获得资金的钱金波创立了“红蜻蜓”，两人同时成就了中国鞋业的两个品牌。分家过程中两家的亲属的态度引人注意，他们都希望通过分家使得自身能够参与创业的过程，这可以说是典型温州人创业精神的体现，你可以批评他们是“宁为鸡头，不为凤尾”的小老板情结，然而中国蓬勃发展的鞋业确实给了众多创业者施展身手的机会。分家而不伤感情，这是第一次分家的值得借鉴之处。

    奥康的第二次“分家”就更加精彩。温州的家族企业与国外的家族企业有一个很大的不同，那就是温州的家族是一个围绕核心企业家的亲朋好友的家族群，当这些家族群集体创业的时候，就会在主要企业周围形成供货商、分包商等各类协作企业的卫星企业群体，通过产业分工和合作共生发展。这样的合作形式可以帮助核心企业解决规模经济的问题，同时保持这些灵活性，避免民营企业发展到中等规模时就染上的“大公司病”。但是这种企业群体也会大大抑制核心 企业管理 制度的确立和管理水平的提高，遇到这样发展瓶颈的家族企业必须采取有效措施再次修剪家族树，把亲朋好友们请出企业群体，鼓励他们到更远的产业去发展。王振滔做的很巧妙的地方有许多。首先，他在分家过程中注意方式方法，把分家放到桌面上来谈，同时继续关心亲友们的创业发展；其次，他对亲友们不搞一刀切，亲友中有对企业发展需要的人才依然大胆使用；第三，也是最重要的，他把企业发展的利益相关者，尤其是社区和员工，也放到大家族的范围里，通过建立王振滔慈善基金会等各种善举，采取各种措施让企业具备家的氛围，形成了拥有数万名员工的“大家族”。这种大家族的格局巧妙地结合了家族系统与企业系统的优点，为探索具有中国特色的现代企业 经营管理 模式做出了有益的尝试。